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浅谈供应商绩效考核

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供应商绩效考核作为供应商管理的一个重要手段和工具,时下很多的公司都在做,大张旗鼓搞得比别人都专业的做,但是做得好的寥寥,原因很简单:考核的维度与落地的维度不对等!

从初衷上来说,考核是想让:供应商对自己上一时期的绩效充满敬畏之心,在更多新品开发的参与机会、更多的采购额分配以及更好的付款条件等吸引下,从而产生下一阶段改善的动力。

然而,现实是这样的。

一、先说考核维度

绝大多数的公司都会选择QCDS,即品质、成本、交期和服务。企业所处的发展阶段以及产品的市场定位会影响到这几个维度的权重分配。

二、再说落地维度

同样,绝大多数公司受制于同类市场竞争的压力,谁也无法绕开经营成本的话题,故,公司在新供应商导入、采购下单等环节多以成本为导向。

于是,矛盾出现了:考核是QCDS四个维度,落地是C一个维度

这样就给供应商了可乘之机:只要确保采购单价比竞争对手低,哪怕交期和品质再烂,都可以保持住甚至获取更多的采购份额。

比这个更严重和可怕的是采购结构的倒塌!

按照一般公司的做法,同类物料都会采取一拖二的采购结构策略,即一家主选供应商,一家次选供应商,一家备选供应商,最优的采购订单分配比例是7:2:1或者7:3:0。

但在考核维度与落地维度不对等的条件下,这种供应商等级管理已经形同虚设,也就不存在所谓分配比例了,除非是低价供应商主动放弃阵地,否则就是变相的独家供应。

上面说的绝对不是危言耸听,夸大其词。

如何破局?!

1、价格议同。何为议同?议同就是要求成本管理部门针对非私模产品、招投标产品进行趋同议价,同一物料的价差不能超过3%。这样促使供应商之间在“同等”价位上展开交期和品质的竞争。

2、供应商等级管理。评定等级的维度还是QCDS,权重可以自行设定。根据最后的得分归入等级区间,系统下单根据供应商等级自动分配比例(须结合采购额分配原则)。

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