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战略协同的五种力量

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任何组织都存在来源于“上下”、“左右”、“内外”三个方向的五种重要的战略协同力量。应用得当,将极大提升组织的可持续竞争能力,推动组织的战略达成与业绩突破。


不少企业时常抱怨:团队的协作性不错,但协同性太差。即团队合力干具体工作不错,配合度也高,但在目标共识,并协力达成共同目标上存在明显不足。

现象1:公司高层团队与董事会在目标共识与行动上的分歧。公司核心团队对董事会下达任务目标的不认同,理由是董事会给予的业务定位不明确,所设定的增长目标是理所当然地“拍脑袋”;董事会成员特别关注短周期的利润回报,对公司为实现中长期目标所采取行动和配置资源的不认可。

现象2:公司下属部门的方向、行动与资源配置与公司想要的战略结果背离。公司与部门间的战略沟通不充分,部门对公司的目标解读发生偏差,导致执行过程中的行动偏差。当出现所有单位和部门业绩达标,但公司的总体目标未达成的现象就不足为奇了。

现象3:员工对组织总体目标的认识不清与行动偏离。员工认为自己的工作与公司目标没有太大关系,公司战略目标达成与否应该是管理团队的事情,你说你的愿景目标,我干我的日常工作,所谓团队合力达成企业目标,成为一句口号而已。

现象4:同层级单位和部门间的目标与利益冲突。“屁股指挥脑袋”意识,本部门利益最大化,只要自己的目标达成,业绩出色,即便影响兄弟单位和部门运作,导致公司总体目标不能达成,也与己无关。

现象5:与外部合作伙伴缺乏战略共识下的协作。无论是供应商、经销商、代工厂,还是战略同盟者与合作方,由于缺少必要的战略沟通与共识,供应商成为争取更低采购成本的“压榨”对象,渠道经销商成为追求当期销售增长的最佳短期利益共同体,战略同盟的纽带也只是建立在传统价值链上的利益捆绑为前提。

这些问题看似难解,其本质都是组织在不同商业环境和业务发展中,所面临的战略协同挑战。在与国际和国内众多企业的实战互动与深度分析中,我们发现:任何组织都存在来源于“上下”、“左右”、“内外”三个方向的五种重要的战略协同力量。应用得当,将极大提升组织的可持续竞争能力,推动组织的战略达成与业绩突破。

“上下协同”,可称之“纵向组织协同”,董事会与公司、公司与各层级单位/部门、单位/部门与员工,这是保持组织内部纵向战略一致的三种重要力量,实现组织目标的上下一致和战略行动上的同欲共进;

“左右协同”,可称为“横向组织协同”,保持同一管理层级单位和部门之间,或是岗位之间的横向协作,是发挥“1+1>2”效能,为组织和人员协同效应“加杠杆”的一种重要力量;

“内外协同”,可称作“基于价值链的协同”,也被新兴商业模式变称为基于“价值共享”的内外协同,这种协同的力量来源于组织内外能力与资源再整合,核心价值挖掘、转移与再分享的过程,是形成推动组织达成未来目标,最容易被忽视,但又是最具创意和原动力的力量所在。

为了充分发挥战略协同五种力量的作用,从实战中总结出一些最佳实践与大家分享。

力量一:董事会与公司高层管理团队的战略协同。

作为董事会,需要结合公司总体业务布局,完成对下属一家或多家公司的战略定位,从规模增长与盈利回报,提出最高层的价值期望;借助公司治理结构所赋予职能,如:战略决策委员会、外部独立董事等,提供高层战略指引、策略修正与重大决策支持;关注中、长期战略与短期经营目标的平衡,兼顾短、中、长期目标与资源配套的平衡。

作为公司高层管理团队,应加强公司总体战略定位解读与目标转化,同步实施公司发展目标、核心竞争策略与董事会价值期望的匹配性分析与假设检验;保持与董事会的有效沟通,为董事会决策提供修正性建议,并保证核心资源在公司长、中、短期战略目标上的平衡配置。

力量二:公司与下属单位、部门间的战略协同。

充分发挥公司在价值协同中的作用。如财务价值协同的财务共享中心,客户价值协同的客户交叉销售体系,运营价值协同的研发、制造基地,能力和资源价值协同的能力中心与资源配置中心建设等;明晰公司下属业务单位和职能部门的战略定位,从战略支撑、架构效率、战略管控三个维度提升组织对未来战略的支撑能力。

各单位和部门则应关注对公司策略的解读与承接,完成从目标、路径、行动、能力、资源等维度的战略假设检验,即:完成公司策略在运营层面的可行性检验,与组织能力和资源配置的差距检验,为后续战略落地执行提供行动与资源配置优先序指引。

力量三:部门与员工间的战略协同。

部门需关注拟定目标、关键路径、核心行动间的匹配,从岗位的战略支撑和行动有效性维度,加强岗位目标与组织目标的对接,优化岗位定位、分工、协作与人员配置;以组织目标为牵引,将绩效、薪酬、激励、能力、发展等对接员工管理,促使战略成为每位员工的工作。

岗位员工需关注组织目标与战略行动的解读,强化组织目标与自身岗位工作内容的衔接,结合岗位价值评估,明晰工作边界,培育岗位核心能力,加强岗位角色定位与配套行动管理,实现组织目标驱动下的岗位自我管理。

力量四:同级单位、部门间和不同岗位、人员间的横向战略协同。

相同层级业务单位和部门之间,不同岗位和员工之间的横向协同,本质都是组织目标、路径、行动、能力、资源上的匹配与协调统一,关注这些元素在具体岗位和人员上的具体落实执行;借助有效岗位分工协作与岗位能力协同,真正实现业务单位和部门间,在统一战略牵引下的组织横向协同;组织、岗位和人员三者密不可分,缺少任何一方的横向战略协同,都会有碍协同目标的真正落地,成为组织目标达成的障碍。

力量五:组织内外的战略协同。

传统价值链模式下的组织,关注来自企业上游供应商、下游客户、同一市场竞争者、新进入者、替代者的价值竞争,很难将这些价值竞争者与企业自身的战略进行协调统一。只有企业拥有价值链的强势地位时,才有机会将自己的竞争策略,有意识地传递给供应商、渠道客户或其它价值竞争者,并敦促他们协同执行。

在现代新兴商业模式中,已经完全打破传统价值链中的价值购买、创造和售卖模式,取而代之的是基于平台竞争或商业生态圈的价值发掘、交换、转移与共享,战略协同不再基于传统价值链的强势话语权,而是深度发掘市场碎片化需求,高效整合内外资源,搭建极具粘性的价值共享平台,借助巧妙的价值交换与转移,实现规模和盈利的倍速增长。

巧妙组合战略协同的五种力量,为企业插上战略高飞的翅膀。


2017年9月  世界经理人  文/谢朝晖:止学咨询创始人,曾任eGate、PRTM、普华永道管理高层,专注战略规划、管控、执行与绩效,哈佛商学院平衡计分卡创始人中国合伙人,为众多世界500强和中国百强企业提供“从战略到执行”完整解决方案。 

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