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“大企业病”需要阿米巴

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阿米巴经营模式是稻盛和夫为了解决京瓷现状而思考出的管理方法。然而他或许没有想到,这一方法在日后成为了治疗许多企业“大企业病”的秘药良方。

企业管理者的工作不好当。就像是现在很多企业的老板那样,最忙最累的往往是老板。在现在的企业管理领域,很多老板都坦言:并不是员工给老板打工,而是老板给员工打工。企业家们太忙了,供应、生产、产品、销售和人力资源,老板都要抓。事必躬亲,事事都需要老板把关,说老板是世界上最忙的人根本不为过。


“大企业病”不仅是国营企业的通病,在民营企业中也肆意妄行。这种病让老板如坐针毡却又无可奈何。此病病状:机构臃肿、多重领导、人才流失。病症描述:本来一个人能够完成的事,却安排大队人马去做,不仅浪费人力成本,而且效率低下;有许许多多的各级领导和负责人,遇到利益一堆扎,遇到问题互相推诿;员工得不到重视,工作没有激情,人才流失惨重。患有“大企业病”的企业大而不强,这也是国内企业无法“走出去”的重要原因。当然,这与中国经济发展历史、人文关系有关,但却不能成为无法改变的理由。

  

要根除“大企业病”,对管理制度的小修小补并没有什么作用,企业需要一剂良方将其彻底根除。既然要彻底,就是要有大的转型与变革,才能打破封建式的官僚主义。这剂良方叫阿米巴经营模式,它已经治愈了阿里巴巴、华为、海尔等名副其实的大企业。且看此良方如何对症下药:



消除机构臃肿


机构臃肿是“大企业病”的基本特征,五个人干一个人的活,结果效率低下,人浮于事,导致市场反应迟缓,结果滋生**并衰落。阿米巴经营,根据产品或职能将整个公司分为一个个“小集体”,每个小集体通过内部交易和精细的核算制度,自负盈亏,每个人做了什么事,赚了还是赔了,在透明化的经营报表中一目了然。因而,每个小集体都是一个独立核算的组织,原本的职能部门,不复存在。阿米巴经营模式将大化小,彻底消除机构臃肿,而后由小做强,再变大,达到强大之效果。



剔除多重领导 
 



“大企业病”患者一般都会有许许多多的领导、负责人。一个报告需要签字的人数十几个,甚至更多。到了关键时刻互相推诿责任,使下属不知所以,严重影响企业发展。阿米巴组织划分后,每个巴只有一个巴长,巴长全权负责整个巴的管理,包括经营报表。并且,每个巴之间是内部交易的关系,各自负责自身的盈亏。因此,多重领导的症状彻底剔除。



斩断人才流失




人才流失本来不是“大企业病”的特征,但却是“大企业病”的最终结果。由于企业官僚机构严重,加上凝聚力不强,人才得不到重视,使真正有激情、热爱事业的人才流失掉。阿米巴经营模式的导入,巴长的产生方式,为员工提供了良好的平台。其次,透明化的经营报表公开出来,员工看得见公司的经营情况,也看得见自己的努力。并且,阿米巴有一套科学的人才激励机制和以“人”为中心的经营哲学,让员工成为公司大家庭的主人,谁还会离家出走?



阿米巴经营模式中的激励体系




其实解放的不止是企业管理者,阿米巴对于现在国内很多企业的管理变革也有借鉴意义。国内许多企业在进行管理模式变革或实施新政策之初,员工的抗拒感比较大,推行有较多阻力。企业在导入阿米巴经营模式时,需要建立阿米巴经营的激励体系。

阿米巴经营模式的重要目标是“人人成为经营者”,企业在追求利益的同时重视员工的幸福感和培养有经营意识的人才,调动员工的积极性。阿米巴是全员参与的经营,它离不开相应激励体系的建立。而阿米巴组织划分就是为员工提供机会,让员工能站在经营者的立场去出发,为经营好阿米巴组织而谋划。这需要企业给予一定的支持和权力,才能让员工感到重视,与企业站在同一阵线一起成长,从而在阿米巴之间的形成良性竞争。




阿米巴经营激励体系是根据现有人力成本来进行核算的,奖金是按收入总额阶段进行核算的,在不同的阶段对高、中、基层的主要决定作用按比例进行分配。可以看出:  


第一,在只完成了目标任务的时候,基层员工获得奖金最多,说明企业高层领导的决策对增加收入没起任何作用,此时是基层员工的作用最大,因此这个阶段应该给基层员工分配较多奖金; 


第二,当实际完成任务超出目标任务一点点的时候,企业高层领导和中层管理者获得的奖金有所提高,说明在此阶段,企业中高层领导人的决策对增加收入起了一定的作用,但还是基层员工起主导作用。

  

第三,当实际收入大大超出目标收入的时候,企业高层决策者获得最高的奖金分配,说明在此阶段,起决定作用的是企业高层了,因此企业高层应获得更多的奖金。


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