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供应链管理与“盲人摸象”

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在硅谷,每当我说起自己是做供应链管理的时,常常就有人问,你做的是SRM软件(供应商关系管理)还是CRM软件(客户关系管理)?是编程序还是负责业务流程?当听说是管理供应商、优化库存和客户服务水平的时候,总有人半信半疑:供应链管理不是软件?

其实疑惑不无道理。供应链管理的范畴非常广泛,对它的认识就像盲人摸象:硅谷有很多人是IT背景,他们想到的就是供应链管理软件,例如Oracle、SAP;对很多采购人员来说,供应链管理就是采购和供应商管理,即确保供应商按时、保质、保量提供价格合理的产品或服务;对于生产管理出身的人讲,供应链不过是生产管理的延伸罢了;对于物流行业的人来说,供应链管理则往往被等同于供货网络设计、车辆调度、仓储管理等。

在国内,很多人分不清供应链管理与物流管理。2010年,我陪同美国供应管理协会(ISM)的主席来中国,拜访一位本土顶尖企业的首席执行官。该总裁几次提到物流管理,说ISM可以在物流管理上做出更大贡献。我想他指的应该是供应链管理,因为ISM侧重于供应链管理中的采购与供应管理,跟物流管理还离得比较远。当然,因为远离操作层,在一个上千亿人民币营业额的大公司的CEO看来,这些区别或许不怎么重要了。

大致在20世纪90年代,物流和供应链管理两个概念传入国内。这并不是说以前就没有物流和供应链——有人类的时候就有,只是不一定这么叫罢了。当时的大背景是物流成本太高,约束着本土供应链的效率。物流成本包括仓储、分销、运输、库存、供销规划、物料搬运、第三方物流等费用,跟一个国家的基础设施息息相关。美国的物流成本是GDP的10%左右,得益于发达的高速公路网和信息基础设施,例如从东海岸到西海岸,货柜车几天就可走一趟。而中国的大宗货物远距离运输主要依靠火车,调度上灵活性自然不如公路运输,尽管东西距离与美国差不多,但货物周转一趟动辄需要数周。周转周期长,成本就注定不低。中国的物流成本是GDP的20%左右,也就不难理解了。在国内,物流是供应链的瓶颈,因而就成为供应链管理的重点,乃至一叶障目,不见森林,让很多人误把物流管理当做供应链管理。

 那么,到底什么是供应链管理呢?供应链是从客户的客户到供应商的供应商,供应链管理是对贯穿其中的产品流、信息流和资金流的集成管理,以最大化给客户的价值、最小化供应链的成本。它是一个综合管理思想,试图摆脱单个公司、单个职能层面的局部优化,实现供应链领域的全局优化。在实践操作中,供应链管理由三大领域构成:采购/供应管理(寻源)、生产运营管理(加工)和物流管理(交付),跨越企业管理中的供、产、销三大块。这三大块是执行职能,他们由计划职能驱动——也可以说计划是供应链的第四大领域,但计划本身很难独立出来,比如供应计划附属采购职能,生产计划附属生产等。计划是供应链的引擎。很多执行层面的问题,其实是计划不到位造成的。这也是为什么在供应链运营模型(SCOR)中,计划处于采购、运营和物流之上。

 从三大职能上讲,采购与供应管理侧重于供应商管理,使供应商成为公司的有机延伸;生产运营管理力求以最有效的方式完成产品、服务的增值过程;而物流管理则力求以最经济、迅捷的方式把货物从A点流动到B点。

从三条流上讲,产品流从供应商向客户流动,是供应链的实物流(如果是从客户向供应商方向的话,则称为逆向物流);资金流是从客户流向供应商,是供应链的血液;而信息流则是双向流通,构成供应链的神经系统。

在竖向集成盛行的年代,供、产、销大都处于同一个公司内部。例如二十世纪早期的福特汽车,从炼铁厂到零部件到整车组装,都曾试图集中在自己旗下,尽管并没有真正集成到这一步。最近二三十年以来,竖向集成解体,外包盛行,这三大功能则越来越依赖供应商,例如零部件来自供应商,生产靠外包制造商,物流靠第三方物流公司。作为采购方,对这三部分的集成管理是供应链管理的重点。同样的道理,竞争也不再局限于公司与公司之间;竞争变成供应链与供应链之间的竞争。

值得注意的是,任何一个新领域都是在已有领域的基础上发展而来的。供应链管理也不例外,它是从采购/供应管理、生产运营管理、物流管理等分别向相邻的领域扩展而成。反映在学术机构,在北美,我的母校亚利桑那州立大学历来以采购见长,而田纳西大学的则侧重物流、麻省理工侧重于运输,尽管他们的专业都叫供应链管理,根本原因就是这些学校的供应链管理是从这些具体领域发展而来的。除了采购、生产和物流外,工业工程也是供应链管理的“**”。我在亚利桑那州立大学读供应链管理时,就修过很多工业工程系的课,而工业工程的很多教授都在供应链管理系任教,后来甚至有一位成为供应链管理系的系主任。我的一位朋友在密西根大学工业工程系读博士,研究的却是供应链管理,后来到俄勒冈大学的商学院任教,教授供应链管理。

在美国,供应链管理专业大都设在商学院,比如MBA排名中,一个分支就是供应链管理。除此之外,也有很多工学院设立供应链管理的研究生专业。这几年,有好几个大学设立一年制的供应链管理硕士课程,吸引了大批的中国留学生。

在研究领域,有很多杰出的研究者都是从别的领域来的,对建立供应链管理这个专业贡献巨大。比如斯坦福大学的李效良(Hau Lee)教授,他关于“牛鞭效应”的研究可以说是奠定了供应链的理论基础。但这些研究大都是他在工学院时做的,师承工业工程、管理科学和运筹学,上溯到MIT的系统动力学(System Dynamics)。李效良在担任《管理科学》(Management Science)的主编期间(1997年— 2002年),在这个管理学领域最权威的学术期刊之一上,刊登了大量的供应链管理文章,可以说是让供应链管理正式成为一个专业领域。当然,我本人是个实践者,不是学者,对学术的评论,可以说是典型的“盲人摸象”,挂一漏万,误导之处难免,还请斧正。

在工业界,鲜有能够跨越供应链的三个领域的实践者。尽管越来越多的公司试图把采购、运营和物流等职能集中到一起,组成全球供应链或全球运营部,但下面的分支部门仍旧是围绕三个职能划分。道理很简单:没有人能够掌控所有的采购、运营、物流,外加计划等众多领域的专业技能。对供应链管理的认识仍会处于“盲人摸象”状态:采购背景的人说是采购的延伸,物流的人说是物流的延伸,而生产部门则认为是运营管理的延伸。一些流程分析、软件背景的人,则更多地从端对端的流程角度出发,理顺供应链的产品流、信息流和资金流,提供了一个全新的供应链管理视角。条条大路通罗马,这些都可成为公司打建卓越供应链的起点。

不过趋势也很明显,就是越来越多的公司倾向于集成采购、运营和物流三个部门,以及计划职能,即集成供应链(ISC)。就本土企业来说,上世纪90年代末,华为导入IBM的集成供应链的概念,旨在打通职能部门之间的横向联系,提高供应链的效率,可以说是开了国内集成供应链的先河。华为所在的电信设备行业批量小、品种多,复杂度高,集成供应链确实是关键的解决方案之一。2009年前后,我到海尔,他们已经设有供应链管理部门,不过职能大致相当于工厂的厂长;2013年底,我跟SupplyChain Council的大中华总裁交谈,获知海尔的供应链职能已经更加广泛,如果还不是严格意义上的集成供应链的话。

这几年,供应链管理的概念更加深入,不光是大企业,而且是中小企业;不光是制造业,而且是建筑业、电商、餐饮等各种行业。比如我的每次培训中,除了制造业外,总有建筑、零售、服装、餐饮、电商等行业的学员。根本原因呢,是因为这些企业认识到供应链的价值,认识到打通部门之间的壁垒、通过全局优化来提高公司绩效的重要性。我有个朋友,担任西贝餐饮的副总裁。他说,餐饮看上去是开餐馆,其实竞争的是供应链实力,比如原材料的获取、储存、加工等——很多原材料有很强的季节性,比如西贝用的羊肉来自内蒙古草原,内蒙羊肉最好的就是秋季那几个月,羊一定要在那两三个月内从内蒙的牧场收齐、宰杀、冰冻,供后面的一整年用,这些都需要一流的供应链计划和执行来支持。因为餐馆所处位置一般为市内最好的路段,租金很贵,所以店面都较小,大多菜的加工其实是在配送中心完成,及时运送到店面后做些简单的最后加工上菜。从这个意义上,西贝跟生产、零售业没有本质区别。我的这位朋友原来先在生产行业,后在沃尔玛做采购和供应链,再后来到餐饮行业,根据生产、零售业的经验,建立西贝的供应链体系。

就我本人来说,2000年我申请读美国的商学院时,在国内很少听到供应链管理的概念,更不用说有这专业了——当然这里有我的孤陋寡闻的成分;十多年后,国内已经有很多大学设立了供应链管理专业,各种各样的供应链公司如雨后春笋,供应链管理的概念也更加深入。尤其是二三十年的高速发展后,企业普遍面临“增长陷阱”。人们意识到,企业要生存,不但需要开发好的产品(主要是设计的责任)、卖个好价钱(销售的任务),而且要以适当的成本、速度生产出来(供应链的责任)。随着整体经济的进一步成熟、放缓,降本增效的压力必将加剧,而作为降本增效的主要源泉,供应链管理任重道远。

摘自畅销书《采购与供应链管理:一个实践者的角度》(第2版)。刘宝红著,机械工业出版社出版。当当、京东、亚马逊等各大网站有售,纸质和电子版。

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