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控制不确定因素,降低安全库存

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在有些公司,员工忙如蚂蚁,周末都在加班,其实大都在做无用功,治标不治本,甚至起负作用。治标就是管理噪音,管理噪音的结果是给系统注入更多的噪音,导致系统更加不稳定,需要更多的人为干涉,从而导致系统更加不稳定,造成恶性循环,产生更大的成本。

摘自刘宝红的畅销书《供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案》,机械工业出版社,京东、当当等各大网站有售。

前面说的是周转库存,即维持企业正常运营的库存,需要通过缩短周转周期来降低。我们接着讲安全库存,即为应对不确定因素而设立的库存。

安全库存存在,根源是不确定因素。拿主妇买菜为例:如果每天都不多不少消费半斤小白菜,每3天买一次菜的话,那她一次买1.5斤小白菜就可以了;但是,如果不时有朋友来蹭饭(需求的不确定性),或者闹水灾,小白菜有时断货(供应的不确定性),那她就不得不多买些,以备不测,除非她准备好要断货(短缺风险)。当然,她也明白,一次买得多,万一用不掉,就不新鲜了(库存风险)。但为了保证每天有小白菜吃(有货率,或者说服务水平),这样的风险她也就认了。

放在供应链库存上,不确定因素的来源挺多。就需求端来说,需求预测的准确性、及时性,以及实际需求的变动,都需要安全库存来应对。就供应端来说,供应商的按时交货率、质量问题都造成不确定性,同样需要安全库存来应对。采购前置期也是:采购前置期越长,采购期间的不确定性就越高,相应的安全库存就越高。这里主要从两个方面来阐述:信息不对称和执行不力——需求预测的准确性、及时性属于信息不对称,而供应商的按时交货率则是执行不力的例子。

先说信息不对称造成的不确定性。供应链伙伴不愿共享信息,或者愿意但没有基本的IT工具来共享信息,都造成信息不对称问题,导致安全库存上升。

举个极端的例子。有一个生产商对供应商说,我们要导入新产品了,请多备料。供应商问,要备哪些料号?生产商答曰,这是机密,因为可以从料号猜测到他们生产什么新产品。再问:那新产品业务会增加百分之几十?答曰:这是机密,也不能告诉你,因为可以从中猜测到公司的绩效预测。接着问:哪预计什么时候您的用量会飙升?答曰:这也是机密,不能告诉你。这个客户出于保密,什么关键信息都不告诉供应商。那供应商呢就很难办:要么不见兔子不撒鹰,意味着短缺风险;要么多备安全库存,意味着库存过剩风险。这个供应商不敢承担短缺风险,就只能多备安全库存。对于一般客户,安全库存备三四个星期的量就足够了;对这个客户,有的料都备到了10个星期的量。

这个客户也不是所有的东西都那么神秘。有些信息他们也愿意共享,但公司太大,操作起来太复杂,信息从销售传到计划,再从计划传到采购,然后到供应商,都是EmailExcel表格,信息本身在传递的过程中极易失真,是造成信息不对称的另一个原因,这里不予细表。

信息不对称,不确定因素转化为安全库存;库存意味着成本,供应商的成本总是会以各种方式转嫁给客户。这不,上面案例中的生产商总体供应链成本高昂,在产品具备垄断性的情况下没什么,一旦要进入竞争更为激烈的领域就是个问题。由于PC销量增速放缓,该生产商的芯片销量增速在不断下降,生产能力过剩,所以几年来一直有进军代工业务的想法。但是,根据我的切身体会,该公司在代工领域很难与台积电竞争。台积电的成本更低,倒不是因为台湾是个相对成本较低的地区;更重要的是,台积电与供应链伙伴间的协作更为密切,信息流更为通畅,供应链的成本也就更低。

企业之间如此,企业里的各职能之间也是。比如从销售到计划到生产到采购,每个职能都有自己的预测,而其预测注定各不相同。这是各职能间相互博弈的结果,根源与企业间的信息不对称一样:要么是不愿意,要么是不能够有效共享信息。不管怎么样,结果是增加不确定性,形成库存堆积下来。销售与运营计划(S&OP)的目标就是促进职能之间的协作,达成“一个数字”,即结合各职能的最佳智慧和信息的共同预测,减少不确定性,降低库存,提高供应链的响应速度。这点在后文还会详细阐述。

对信息不对称而说,解决方案也就清楚了:通过商务手段,比如合约、绩效考核,解决关系问题,即供应链伙伴之间不愿共享信息的问题;通过技术手段,比如IT信息系统,解决连接问题,即在愿意共享信息的情况下,如何能更容易、更有效地共享信息。整个思路其实跟解决供应链的根本思路一样。这些都有助于降低不确定因素,从而降低为应对不确定因素而设立的安全库存。

再说执行不力造成的不确定性。比如供应商的交期是4个星期,有时候都5个星期了,货还没到,这就是供应端的执行不力,增加了供应的不确定性,供应链的自然应对就是增加安全库存。当然,供应商的执行不力,很可能是采购方执行力不到位的结果,比如采购方生产排程多变,给供应商催货加急,全面扰乱供应商的生产计划,供应商疲于奔命,救火成常态,摁下葫芦起了瓢。我经历过一个公司,十几亿美金的大公司,系统里的采购前置期根本不可信,就是因为采购方习惯性地处于救火状态,导致供应商习惯性地救火,一切都变得更不可靠,系统增加了供应的不确定性。

应对执行不力的方案,其实跟降低周转周期的措施挺一致的:周转周期越短,不确定因素就越少;能有效缩短周转周期的措施,也会减少不确定因素。比如就供应商来说,供应商越能稳定地缩短周转周期,他们也就能越有效地降低供应端的不确定性。比如前面的案例里,硅谷的一个制造商导入"六周计划"来缩短采购前置期的同时,全面改善供应商的按时交货率,从原来的百分之七十几提升到95%,再到96%97%,提高供应端的可预见性,降低了供应端的不确定性,很好地解决了供应商交期不稳、按时交货率不高带来的库存水位过高等一系列问题。

信息不对称和执行不力会带来不确定因素,需求变动也是不确定性因素的重要部分,是安全库存的驱动器。市场需求本身就充满不确定性,这里不予细讲;这里想说的是,老总们的降库存运动不但不能有效降低库存,而且人为地扭曲了需求,为供应链注入更多的需求变动因素,结果适得相反,导致更多的安全库存。

比如有个上市公司每到季度末就开始“瘦身”,缺的货暂时不补、手头的货尽量发给客户、采购也不让供应商送货来,这样公司的总库存最低,财务报表更好看。一过季末,补货渠道统统打开,库存如洪水般流进来,系统给供应商催货指令,于是供应商就加班加点来生产,供应商的供应商也开始连轴转。一关一开,给供应链的需求信息人为扭曲:关时需求大减,开时需求大增。扭曲了的需求沿着供应链传递,起起伏伏,层层放大,形成典型的“牛鞭效应”。为应对需求起伏带来的不确定性,整个供应链要么储备额外产能,要么增加安全库存。在人员、设备产能既定的情况下,增加安全库存就成为首要选择。在一个动辄四五级的供应链里,这种人为因素造成的安全库存叠加在一起,数量就相当可观。一旦需求变了,或者设计变更,呆滞库存就是麻烦,结果了,“账面上是赚了,但都赚进了库存”,很形象地说明了这个问题。

可以说,治标不治本的库存控制措施不如不为。有时候,无为而治并不是坏事。在有些公司,员工忙如蚂蚁,从早到晚,周末都在加班,其实大都在做无用功,甚至起负作用。治标就是管理噪音,管理噪音的结果是给系统注入更多的噪音,导致系统更加不稳定;更加不稳定的系统则需要更多的人为干涉,更多的人为干涉则导致系统更加不稳定。这就形成恶性循环。在企业管理上,把噪音与模式(Pattern)区分出来是个能力。噪音是标,能由系统自己纠正;模式是本,必须通过改进系统、流程来解决。不触及系统和流程,你注定是在管理噪音。


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