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国内工业品营销现状

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1)个人销售主导

很有意思的是,工业品企业在建工厂,与搭建经营管理班子时,花费重金且费心费力,但在最为重要的销售团队建设与管理上,往往心有余而力不足。

结果呢,几个亿,甚至几十个亿营业额的工业品企业,其命运却操控在几十个或百十个相对较弱的销售人员身上。为了调动他们的主观能动性,靠提成、奖金等经济手段去刺激,以为赚钱欲望强烈的一个个销售人员,就能承担得起那么大一个企业的营销使命。

有人说,营销就是让销售变得多余,这话也许说的过了一点。然而,好的营销,能大大降低对个人销售的依赖。企业的命运,也能更多地落在战略、管理与营销这个三角形上。

2)营销手法简陋

营销目标简单地等同于销售目标,好比一个只为赚钱而活的人,对于不赚钱且要花钱的事情,能多则躲。急功近利的做法,只会赢得同样的客户,结果呢,越想赚钱,就越赚不到钱。

销售目标分解简单粗暴,公司总体销售额,划分到各营销片区,再摊派给每个销售人员。接着,每个销售人员、每个部门,逐层向上诉苦、讨资源。看似一个完整的企业,每个都在考虑自己的事情,零碎化的经营,无法面对全面武装的对手,也无法赢得均衡经营的客户。

过于看重个人的销售技巧,只要能卖得掉,就是好招数。公司制定的营销战略与策略,相关的规范与流程,在硬邦邦的销售业绩面前,只是一个道德约束,而非刚性约束。也就是说,一个企业的营销战车,由着销售人员各自的方向驱动,这中间浪费的人力与心力,该有多大呀!

3)部门筒仓主义

部门目标与营销目标不一致,甚至相反相克。比如,一个大有潜力的目标客户,需要投入很多技术服务,而且很长时间内没有什么销售贡献,这下问题就来了。

第一,过于强调短期销售业绩的企业,领导嘴上说要重视优质新客户的开发,可很难动真格的;第二,销售人员也就是打打电话,登门拜访一两次,难有精力长期跟踪与开发;第三,技术研发等服务部门,也不会对着空气去做研发新产品和新方案的。

不少企业长期被低价竞争困扰,中高层领导在大会小会上,不断鼓励员工去开发优质新客户,可总是雷声大雨点小,原因何在?每个人、每个部门,都在竭力解决眼前的压力,没有余力顾及中长期的营销目标。大家都不约而同地患上了一种常见病:营销近视症,其病根就在于筒仓主义。

什么筒仓主义?个人目标大于部门目标,部门目标高于企业目标,而且,个人与个人、部门与部门的沟通途径,只有一扇门那么窄的渠道。

4)厂商离散合作

厂商合作关系,停留在销售这个单一关系上。什么价值观、经营理念、企业文化、人际认同、深度沟通,有则加冕,无则亦可。

在工业品行业里,经销商的商业企业,还有两大块未开垦之地。第一块是经销商企业的公司化经营,第二块则是厂商合作层面从生意上升到战略。

公司化经营,是摆脱老板一人制公司、生意取代经营的不二之路,也是经销商企业稳健经营、持续扩展的唯一路径。过了五十岁的老一代经销商,若希望儿女接班,或者管理者持股,就必须过公司化经营这一关。

厂商战略合作关系,有三个具体考量标准:1)经销商的做法,与企业的区域营销目标协调;2)经销商的管理与销售队伍,与企业管理及营销水平相当;3)经销商个人与企业高管相互认同,合作有规范,沟通有默契。

5)服务受制于销售

工业品企业,都要做好服务商这个角色,为什么?产品、服务和人员,至少在一段时间内,融入到客户经营流程中,两者之间的关系,也从产品**,上升到人际互动,以及企业层面的战略合作。

产品与方案的静态价值相对固定,而人际互动与战略合作的动态价值,那可是空间无限,它反过来会改善甚至改变现有的产品与方案价值。

服务这么有价值,那为什么少有企业去做呢?一来服务围绕销售,好服务谋求好的销售成交;二来服务很难规范,自己觉得不错,而客户不买账;三来服务附加值难以货币化,做着做着就没劲了。


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叶敦明,上海本质企业管理咨询公司,首席咨询顾问,全程参与两家工业品企业的创业,专著《变局下的工业品企业7个成长机遇》。

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