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赵磊:专业人士带来的苦恼

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        我曾经服务过的一位企业管理者最近很苦恼。

        过往一年来,他带动团队快速发展,拉动企业的绩效增长了300%。各部门的积极性有了显著的提升,为了更好的加强管理,成立了市场部、培训部、法务部、产品部、设计部等一些专项管理部门,原有的人力资源、财务、行政部门也逐渐完善起来,专业性不断增强。可这个时候他却觉得组织的流程不如原来顺畅。有很多过去很容易解决的问题,现在却经常会被拖延,部门间的矛盾与冲突也时常出现,客户也开始指责他们反应慢、产品供货不及时……

        他带领团队做了很多次的流程梳理,每次大家都很认真,可基本上没有什么效果,大家都认为自己做的事情非常重要,公司管理层很困惑这是为什么?他问我:为什么大家越努力结果却不好,问题出在哪里了?

        很多伙伴都会遇到类似的问题,花很大力气邀请到的专业人士,却没有取得理想中的效果,甚至有些专业人士对于专业度的热衷与坚持,在一定程度上阻碍了业务的发展。为什么会出现这种情况呢?                         

        这是一个很多组织都面临的问题。当组织发展到一定阶段,会邀请更专业的人加入到组织之中,比如专业的人力资源管理者、培训人员、财务管理者、信息技术人员、行政管理人员、法务人员。管理者在看重他们能力的同时,希望他们能够带领一支队伍强化某一领域的管理,继而推动组织发展。

        当组织需要强化专业力量的时候,我们需要认真思考一个问题:这么做,是为了解决问题,还是为了提升组织效率?

        表面上看,邀请专业人士加盟,是因为某个领域遇到问题了,组织内部资源不给力,需要邀请位专业人士来专门处理。实际上,决策者往往容易忽略更重要的一点。我们确实需要专业人士,解决发展过程中迫切需要解决的问题,带来新的思路。但最终的目的,是通过他们的努力,优化现有流程,带动组织效率的提升

        这就要求在邀约的过程中,不仅仅要看这个人的专业度如何,更重要的是他是否具备以理解更高层次的目标为基础,灵活的运用技能,找到更适合的解决方案,而不是仅仅为了体现个体的专业度,层级越高越应如此。组织发展需要一位专业性强的伙伴,更需要能够通过自身能力,提高全体员工积极性和自觉性,推动组织效率提升的伙伴。这就给他们提出了这样的要求:能够觉察到原有经验与现实情况的冲突,为了满足组织的最重要目标而愿意改变过往的坚持,探询出更适合当下组织的流程与策略,而不是把自己打造成一名专家。

        从另外一个角度来说,专业性是专业人士的安身立命之本,也是自我的价值体现。专业人士因领域中的成功与经验积累而有了今天的价值,但也很容易形成固定的思维模式。甚至于为了体现自己的专业价值,无意识地设定出许多对于组织发展产生障碍的流程政策。比如为了更好的体现专业性,法务人员可能会要求每一份对外文件都要进行审核,却没有顾及到这会严重影响到整体业务进度;财务人员执行更严格的财务管理,制订了严格的财务审批流程,却忽略了工作中的弹性;培训管理者要求大家更多的增加学习,却忽略了学习与工作之间的矛盾。

        不管对于组织还是专业人士,提升组织效率才是唯一考虑的重点。专业性固然重要,但如何在推动组织最重要目标实现上,探询更有效的方法,是双方都需要思考的。(本文结束)


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