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深层次理解库存的根源,你就知道为什么“降库存运动”屡战屡败了

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我们知道,企业有三大核心职能:设计整出个好产品(产品管理)、营销卖个好价钱(需求管理)、供应链以适当的成本和速度生产出来(供应管理)。库存的存在,跟企业的三大核心活动分不开。

从根本上讲,库存的根源是供应的不及时性或者说,产品需要时间来制造、运输和配送。试想想,我们每天都用自来水,水龙头一打开,水就源源不断地来了,但我们不会储存自来水,因为自来水的供应周期为零。空气也是这样。这就是说,不管我们多么抱怨市场变化带来的需求不确定性,库存的根源其实是供应的能力不足。市场总是会变化,需求总是充满不确定性,需求预测有改进之处,但到了一定地步就没法进一步提高;库存问题得从供应的角度来解决:供应的响应时间缩短了,库存自然会降低

先说产品设计。标准化的产品供应商往往备有现货,交货周期缩短;产品标准化同样提高了规模效益,整体库存下降;产品和工艺设计优化后,产品的可制造性增加,生产周期就缩短,相应的库存就下降。可以说,产品设计给库存定下基调。产品的标准化和设计优化降低了产品的复杂度,从根本上提高了库存的效率。这就是说,库存控制从根本上也得从产品设计开始。凡是能降低产品复杂度的举措,也能降低库存水平,提高库存周转率。这些在产品的复杂度控制里有详述,在此就不再赘述。

1:从企业的核心职能出发,在深层次理解库存

从供应管理来说,导入精益生产,缩短生产时间,缩短采购前置期;提高供应商的按时交货率,提高库存齐套率;建立寄售、供应商管理的库存(VMI)或及时交货(JIT),都能缩短供应的响应时间,降低在制、在购和原材料的库存。供应商占产品成本的70%左右,在公司的库存控制中也扮演重要的角色。

剩下的就是需求与供应的协调。表面上,企业经营的产品可能各不相同;根本上,他们要解决的问题并无两样,那就是有效匹配需求和供应,以最低的供应成本最大化地满足市场需求。计划是需求和供应之间的桥梁,库存是计划结果。库存过多或过少,根源都是计划上的先天不足,再加执行上的拖泥带水。或者说,库存表面上看是执行不到位的结果,其实更多的是计划失败的产物。这点我们在后面还会详细阐述。

现在我们知道,为什么老总的降库存运动是屡战屡败了:他们没有触及到库存的根源。我们能理解,这些根源问题的解决都不可能一蹴而就,而身陷困境的企业呢,最缺乏的就是耐心。老总们习惯于寻求短平快的解决方案,就不可避免地陷入欲速则不达的境地了。

上面我们从企业的核心职能出发,理解库存及其控制。下面我们从库存的功用出发,更加直观地理解库存的作用,把库存分为三类:

第一类库存是维持正常运转所必须的,叫周转库存——从供应商到公司的生产线到销售渠道,总得维持一定的库存量,以维持正常运营。比如生产周期是4个星期,那就意味着生产线上有4个星期的过程库存;运输过程是2周,那注定就有两周的在途库存。周转库存的根源是周转周期。只有缩短周转周期,才能从根本上降低周转库存产品的标准化设计、产品与工艺设计的交互优化、精益生产等措施,从根本上都是为缩短周转周期,从而降低周转库存。

第二类库存是应对不确定因素的,叫安全库存,比如需求波动、补货延误、质量问题等。安全库存是供应链对不确定因素的自然应对,其根源是不确定因素。只有减少不确定性,才能从根本上降低安全库存产品的标准化设计增加了Risk Pooling,降低了需求和供应的不确定性;提高供应商的按时交货率,降低了供应端的不确定性;周转周期缩短了,相应的不确定性也会降低。这些都客观上降低了安全库存。

剩下的库存既不是支持正常运转,又不是应对不确定因素的,叫多余库存。订单取消、设计变更、预测失败等造成的呆滞库存,批量采购、批量生产、策略采购等造成的都属多余库存(策略采购是基于某种策略,比如预计材料会涨价而做的采购)。多余库存的根源是人的行为,比如计划失败、无序导入设计变更、大批量采购以获取价格优惠等。所以,控制多余库存必须从组织行为上着手促进供应链上的信息共享、推动协同计划、预测与补货,都是防止多余库存的有效举措。

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2:库存的种类和根源

这三类库存根源不同,应对措施也有区别、有联系。我们在后面的文章中会分别分析周转库存、安全库存和多余库存,以及应对措施

刘宝红 | BobLiu

畅销书作者,供应链管理专栏创始人(www.scm-blog.com
最新专著《供应链管理:实践者的专家之路》聚焦专业能力提升,在各大网站正式发行。《供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案》《采购与供应链管理:一个实践者的角度》继续领跑畅销榜。


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