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面对阿米巴,你为何爱而却步?(上)

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案例

L公司连续两年亏损,员工散漫懈怠,管理层反复研究解决方案,都没有成效,最终决定引入“阿米巴经营模式”。

管理层了解到哲学是阿米巴经营的基础,因此决定从贯彻经营哲学开始,试图让员工们先从认识上提升,达到“哲学共有”。一时间,稻盛哲学和阿米巴经营的相关书籍、资料人手一份。每天下班前后的一个小时,安排成“经营哲学讲座”学习分享时间。每天晨会,成了经营哲学的“考试”时间,对前一天大家的学习掌握情况进行考核。

起初,员工的积极性很高,每次学习过后,还会做交流与分享,进行热烈的讨论,有人甚至把书中的重点理论倒背如流。半年过去了,每天的学习活动还在继续进行着,可是公司的效益并没有上来,公司仍然在困境中挣扎,这与稻盛哲学里面讲的“员工物质和精神双丰收”似乎不是一码事,每天的学习转变成沉重负担。员工开始抱怨不断:“饭都吃不上了,天天学这些东西有什么用!”

公司领导困惑不已,明明大家每天都说已经理解了“敬天爱人”、“利他之心”,每天都在分享自己所做的努力,为什么企业状况还是如此窘迫呢?

这个案例向我们呈现了阿米巴经营的一大误区——饿着肚子谈哲学共有。

饿着肚子,即企业无法满足员工的物质需求,如工资水平比同行业低,员工觉得自己的投入与回报不成比例等。

造成这种情况的原因是多方面的,可能是经营者的吝啬,可能是企业确实效益不佳,但结果只有一个:员工不满。毕竟员工为企业工作不是义务劳动,理所应当获取应得的薪酬。

哲学,是抽象的理念,属于精神层面。哲学共有,是将抽象的理念让人们理解、认同,进而运用到工作中去,让思想真正影响行为。

饿着肚子谈哲学共有,就是在员工物质生活得不到改善的情况下,一味地从精神上灌输哲学理论,这与稻盛先生所倡导的哲学共有是大相径庭的。

稻盛先生一直强调反对“成果主义”,如“业绩出色的阿米巴不会在公司内趾高气扬,也不可能获得高额奖励,取而代之的是得到伙伴们的赞誉与感谢等精神上的荣誉”。

确实,这种主张很容易让人误会阿米巴经营轻物质激励。但实际情况却是稻盛先生毕生都在为“员工物质和精神两方面的幸福”而持续努力。

首先,阿米巴的核算,经费支出并不包括阿米巴成员的工资(劳务费),“劳务费的金额是根据公司的招聘方针及人事、总务的相关方针而决定的”,换言之,就是按劳动力市场价格和公司的需求而定,这就防止了阿米巴领导为了提高“单位时间附加价值”而克扣工人薪金。

其次,阿米巴的收入并非与阿米巴成员的收入毫无关系。比如,单位时间附加价值达到3000日元,支付每小时1000日元的劳务费,公司尚有2000日元利润;如果劳务费是每小时3000日元,其单位附加价值的目标应为6000日元。反过来讲,单位附加值为6000日元和3000日元的劳务费当然是不一样的,阿米巴成员的收入与本巴的收入呈正比。

第三,阿米巴经营虽然不会因为一时的成就而拉大个人薪酬的差距,但对于为了大家不遗余力地勤奋工作,能持续提升业绩的员工,会正确地评价其能力,会在加薪、嘉奖和晋升等待遇中反映出来。

第四,稻盛先生深知物质刺激的有效性,并且甚为慷慨。曾经,他要求“瞄准月销售10亿日元。达成,全员去香港旅游;否则,全员去寺庙修行”,结果大家包机去香港旅游。20世纪70年代石油危机时,他说服工会冻结加薪;一年半后(1975年),景气恢复,当年夏季奖在工会要求的基础上,又多加了一个月奖金;1976年3月,又另外支付了一个月的临时奖金。

“经营十二条”之首便是“经营者必须为员工物、心两方面的幸福殚精竭虑、倾尽全力,必须超脱私心,让企业拥有大义名分”。这足可为那些避谈金钱而高谈阔论员工忠诚、高昂士气、尽心尽力的企业主为戒。

稻盛先生所创立的稻盛哲学与阿米巴经营模式,成功缔造了京瓷集团和第二电电两家世界五百强企业,并成功使日航扭亏为盈。

毋庸置疑,他创立了一种缔造神话的经营模式。近年来,阿米巴经营模式传入中国,很多企业推行一年半载、甚至几年都没有取得预期的效果,甚至有的还造成了一些负面影响。

企业家们在表达对于阿米巴经营认可的同时,又困惑于如何解决推行过程中遭遇的种种问题。面对残酷的现实,很多人不禁开始动摇——阿米巴虽好,但我却不敢靠近?

其实,企业在推行阿米巴的过程中遇到一些问题并不可怕,但是很多企业的问题出在“路走偏了”。

小编就总结了几个代表性的误区和导入过程中遇到的问题,会在下一期介绍给大家。

正确的避开这些陷阱,阿米巴在企业中的推行会更加顺利。

求·是·达·明

早些休息,晚安

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