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精益生产管理:在国内需要跨过的三个坎

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2017-04-20 10:08:36 星期四

中国经济已经开始进入一个缓慢增长的周期,这一趋势越来越明显。在这样的大环境下,企业如何保持快速增长?许多人很自然地把目光放到管理变革上来,尤其是那些业已被证明有效的新兴管理体系。在这中间,“精益制造”被一再提及。“精益制造”概念是通过总结丰田汽车与众不同的生产方式(TPS)后,**出来的。由于不具备一些重要的基本先决条件,“精益制造”距离大部分的中国企业,还很遥远。

1、过高的人员流动,导致精益思想所依赖的培训、能力提升难以持之以恒

丰田之所以能够在其企业内部建设和完善“精益制造”体系,与其全体员工终身雇佣制有着非常重要的关系。在这种用工制度之下,企业将稳定的员工队伍作为最主要的企业资源看待,全力以赴地对员工进行不断地培训和教育,使所有员工都能认同精益的原则,并熟悉精益的方法。对比中国制造业企业,由于普遍地将员工--特别是一线生产工人视为成本因素,绝大多数企业实施合同制和季节性临时工制度,对员工的过度使用和投入不足,直接导致了人员流动率居高不下。据人力资源数据,2011年中国员工流动率为15.9%,位居全球之首,普通生产线人员的流动率可能更高。在如此高的人员流动性下,很难想象如何推广和实施“精益制造”体系。

2、追求结果而不重视流程,导致“精益制造”系统强调的“一致性”根本难于保证

“精益制造”不仅仅是一个新型管理项目,更是一个通过消除运营体系中所有可能造成损失的根源,从而不断追求完美的过程。由于运营系统中的损失,有很大一部分是由波动性造成的, 这种波动性会直接导致产品质量标准的偏离或生产力的损失,而产品质量水平的不稳定,恰恰是制造业企业长期未能根治的顽疾之一。几乎所有的企业都有面积可观的指定返修区域和专职返修人员,更有不少企业以此作为厂方重视质量--决不让不合格产品流入市场的证明。这些企业在产品出现质量问题时,大都采取的是事后补救的方法,它们很少会想到,要在寻找问题根源和强化过程质量控制上做到极致。国内企业的这种观念,恰恰与精益的思想相违背。

3、专注短期效果和缺乏长期规划,导致国内企业无法真正让“精益制造”落地

以丰田为例,当年为了推广“精益制造”中的各种工具和方法,用了差不多整整10年时间,才完成了从试验到全厂实施。如果按照“精益制造”的概念和方法在整个价值链中真正落地算,前后更是花了数十年的时间。时至今日,即便是丰田,当其建立海外组织和供应链时,仍然要制定一个长期渐进的目标,而不会期望在新的市场环境里一蹴而就。

虽然早在十几年前,不少中国企业便开始接触到“精益制造”的概念,虽然也不乏对“精益制造”情有独钟的企业家,同样不乏一个时期内大力宣传向“精益制造”转型者。真正的“精益制造”转型,可以给大多数制造企业带来脱胎换骨的变化,这点毋庸置疑。只是我们一定要提前洞察到“精益制造”所需要的管理环境,进而在转型之前,先实现管理环境的转型。


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