移动应用 北京时间:2017.4.26 周三
 
GSOL
世界经理人
广告
 
论坛
  • 全站
  • 文章
  • 论坛
  • 博客
高级
广告
首页 / 管理博客 / 专家博客 / 刘宝红 / 正文
 

[原创]从采购一年一换说“知不易,行不难”

人气数:938  评论数:收藏数:0   
分享到: 更多>>
2017-04-20 07:56:18 星期四

人们常说知易行难,其实正好相反,是知不易,行不难。我们的企业,特别是上了规模的企业,总体上说是要钱有钱,要人有人,只要知道问题的根源,确保资源投入到正确的地方,我们总能做得更好,至少比以前要好,所以“行”并不难。

之所以太阳底下无新事,我们面对的大都是老问题,从根本上讲是个“知不易”的问题——因为不知道问题的根源,所以企业经常性地折腾试错,用一个错误的解决方案来代替另一个错误的解决方案,浪费了大量资源而问题依旧让我们看个采购廉政的例子。

20167月,我在上海,会见一位主管采购的副总。这是一家几百亿规模的企业,在全国多地都有工厂。由于多年的高速发展,系统、流程建设跟不上业务的需求。表现在采购领域,就是廉政问题不断。董事长病急乱投医,先是把采购人员一年一换,没解决问题;于是就全面集中,把所有的采购权都集中到总部。这还不算,他还自己亲自上阵,审合同、签采购订单。

想想看,这个公司每年百亿级的采购额,有多少合同要审,有多少订单要签啊!这不,董事长每天签字到凌晨3点。这还没完。集中采购后,鸡毛蒜皮的事都得总部处理,总部人手严重不足;刚集中不久,有些事工厂不知道该找谁,一个电话就打到采购副总这里,可以说是一地鸡毛。

作为一个供应链职业人,你知道董事长的举措都是问题多多。先说采购一年一换。你知道,这对延续性来说是灾难,注定供应商层面难以形成长远战略,决定了供应商的选择、管理和绩效不到位。至于防腐呢,你不用是个MBA就能知道,作用非常有限。否则,为什么董事长还会继续下猛药,把买一支铅笔的权限都要集中到总部,而且得自己深更半夜地审合同、签订单呢?从常识的角度想想,屋子里晚上钻进来一只蚊子,喝饱了你的血,你不会傻到每天赶走老的,再放进来一只新的吧。

再说采购权的集中。我们都知道,集中采购在获取规模效益的同时,也带来诸多负面影响,比如对业务的需求没法及时、有效响应,影响到各地的分公司、工厂的灵活性。所以,对于管理粗放的企业来说,集中采购制造的问题往往比解决的更多。集中到极端,董事长事必躬亲,审合同,签订单,势必成为最大的瓶颈,让响应速度更慢。

这些弊端,想必董事长也是知道的,那为什么他还采取这些极端措施呢?我想原因很简单:病急乱投医。董事长不知道问题的根源在哪里,所采取的措施自然就不到位了。这是个典型的“知不易,乱作为”问题。

让我们退后一步,仔细审视这里的问题。表面上看,问题是采购**,其实是因为采购的系统、流程能力不足,没法有效约束组织行为,控制员工**的风险。要改变行为,就得改变能力。在这里,董事长主要靠组织措施,其实能力的短板是系统和流程:系统没法有效地、客观地统计结果,企业就没法通过结果来管控员工,于是就只能通过组织措施和流程监控来弥补,比如频繁轮岗、多权分立人盯人等这就又回到能力建设上:能力要从组织、流程和系统三位一体的角度来改进

拿我自己的经历为例。我在硅谷做采购的时候,有相当大的自主权,理论上可以干坏事,导入劣质供应商。但一旦导入,问题就来了:每一周,我们都得回顾供应商上一周的绩效(我们对每一个订单、每一个料号都严格地统计按时交货率和质量合格率,所以说系统可以相当可观、及时地反映一个供应商的绩效)。如果按时交货率、质量合格率不达标,我就得站在高层面前解释,说为什么我选择的供应商按时交货率只有35%,我的计划是如何改进到95%。第二周,还是不达标,那就接着解释,接着改进。第三周、第四周,老问题还没解决,高层就开始怀疑。第五周、第六周的时候,供应商的绩效还是老样子,那你就准备卷铺盖走人吧。

可以说,系统的能力强大,能够有效反映员工的绩效,公司就更加容易通过管理结果来管理员工,所以可以在流程控制上适当放松(比如多权分立和人盯人),也用不着习惯性地采取轮岗、层层审批等组织措施。

但是,在很多本土企业,系统不健全,没法有效客观、及时地统计绩效。就拿最简单、直观的按时交货率来说,我经常问企业,你们统计供应商的按时交货率吗?答曰统计。如何统计?答曰我们打分,每季度打分一次。你当然知道这不客观。比如有人问你,供应商在两个月29天前的那票货按时还是不按时,你还记得吗?就这样,评分高,采购据为自己的功劳,说我选的供应商多能干;评分差,采购说这是主观打分,我的供应商明明所有都按时,就是因为前天那根螺丝钉没按时,就被打成零分,所以这打分不可靠。于是,有些劣质供应商,人人都知道是通过非正常渠道进来的,人人都知道是谁在**,但秃子头上的虱子就是没法捉,因为系统的能力不足,没法客观、及时地暴露问题,证明问题的存在。

这也是为什么同样的组织措施,在一些全球企业起作用,但在一些本土企业就不起作用人们习惯性地归咎于文化、大环境,而不是从系统、流程的能力不配套上找根源。企业如此,国家也是。这也能够解释,为什么同是民主国家,越是落后的国家,越是落后的地区,**问题就越严重:这些民主政治的组织措施都差不多,比如分权制衡等;越是落后,系统和流程的力量越是薄弱,相同的组织措施所达到的效果就越有限。

作为公司的老总呢,系统、流程的能力不足,就习惯性地用组织措施来弥补这是人们的自然选择——组织措施因为实施起来成本低,所以就被广泛采用,甚至滥用。就拿采购来说,有些公司的采购一年一换,采购只能由本地人做(“跑了和尚跑不了庙”),采购权集中等措施,就一项一项地**了。但能力的短板不在组织,而在系统、流程系统、流程的能力不改变,组织措施的边际回报越来越低,注定会继续产生问题,只不过是发生在不同的人身上,比如由分部转移到总部,由操作层转移到管理层,由采购转移到技术、质量罢了。于是接着在组织措施上下猛药:老总亲自上阵批合同,签订单。结果不说你也是知道的。就像那些国营企业一样,每顿点几个菜都规定地很清楚(组织措施),而**问题却是一年胜过一年。

也不是老总不愿意投入资源:是他的企业,他当然愿意,自己审合同、签订单到凌晨3点就是明证。这里的关键呢,是他不知道问题的根源,不理解资源应该投入到哪里去,是个“知不易”的问题。而一旦知道问题的根源,行动其实不难。就拿采购**来说,健全系统,提高系统的能力就是解决方案的一大部分。在系统的基础上,强化流程,比如采购员都按照流程,对每一个订单的每一个料号、每一行都严格采集数据,维护数据的准确性,就跟一些跨国企业做的一样,提高数据的质量,增加决策中的客观因素,并且能够通过结果来约束员工的行为。

最后,董事长不懂这些不是真正的问题;真正的问题是职业经理人不懂——作为采购和供应链领域的专家,职业经理人没有把这些问题想通、想清楚,也不知道正确的解决方案在哪里,自然就没法解释给老总们。说白了,还是个“知不易”的问题。知道了问题的根源,解决起来其实并不难——只要我们投入资源,我们总可以做得更好,至少比以前做得好。

自畅销书作者刘宝红的最新专著《供应链管理:实践者的专家之路》,机械工业出版社,2017年4月,京东、当当等各大网站有售。

   关注博客  
分享到: 更多>>
 

确认推荐关闭

是否确定推荐本文?

   

推荐标题:

确定 取消

 

 
[原创]有政策,也得有管理:供...
[原创]日本企业的光环逐渐散去

新浪微博推荐
 

我要评论

你还没有登录,无法回复主题,请首先 登录 或 注册
(关联新浪微博帐号)
评论:
 
 

发表评论  |  返回博客首页 评论共0条评论

 
 
 
 

博主档案

 
广告
 

最具潜力的博客新星

 
 
 
广告