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成为精益企业必须要有的认知和决心

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2017-04-19 15:06:53 星期三

很多企业高层想引入精益生产,成为精益型企业,对精益生产的认知还是不够的,同时对推行精益生产管理的决心也够坚定。我的团队综合多个企业精益生产的实施,指出以下几点,供企业高层参考。

一、以客户需求为核心

无论企业提供产品或是无形的服务,都是以满足客户的需求为目的。本人认为:企业经营的目标,在于满足客户的需求,获利则是结果。要成为精益企业,必须从客户的立场了解价值的定义,凡是客户不需要、不愿付钱买的,都是没有价值或是浪费;同时执行精益的第一步,就是进行价值流分析,将产品设计、制造或服务提供的作业过程,画出详细确实的流程关联图,进行部门内或跨部门的作业价值流深入检视分析,以确认并找出各项无附加价值或造成浪费的作业,并且致力改善和消除在产品制造或提供服务的过程中的各项浪费,同时集中企业资源,专注为客户创造价值;如此,才能提供满足客户需求的产品或服务,使企业达到获利和成长的目标。

二、必须制定衡量指针

经过价值流分析,确认并找出各项有附加价值、无附加价值、或造成浪费的作业项目,接下来要如何确保执行的成效,很重要的是必须就各项作业订定明确的绩效衡量指针,因为无法衡量,就无法改善。

通常企业导入精益生产,制订或规范产品制造生产和装配的衡量绩效,以管理改善生产效率、降低成本。但事实上,除了产品生产效率以外,还有诸多其他的企业功能,例如:订单作业、出货作业、补货作业、柜台作业、请款**作业、客户服务,甚至征员作业等等,凡是攸关企业整体效能或满足客户需求的重要作业项目,精益(Lean)的理念和管理方法都同样适用,但必须订定明确绩效衡量指针,才能有效管理,落实企业效率和成本的改善与竞争力的提升。

三、必须持续改善

丰田之所以能持续成长,成为领导全球、最成功的汽车制造业者,不但在于导入了卓越的丰田生产系统,更要归功于根深蒂固的丰田企业文化――“持续改善,不但持续不断地寻求更好、更快、更省成本的汽车设计与生产流程,提升竞争力;同时丰田持续改善的精神亦发挥在,不但重视今日客户的需求,更持续不断地发掘客户明天的需求,甚至未来的可能需求;这项持续改善、精益求精的企业文化特质,让丰田既能持续降低成本,具市场竞争力,又能不断精进,掌握客户的需求,以至持续扩大市场占有率,实现真正获利成长的典范目标。

面对全球化经济的快速扩张和挑战,企业的竞争已毫无国界,因此持续改善已不仅仅是企业维持竞争力的选项;导入精益的理念和管理,成为一个精益企业,并建立奖励制度,培养鼓励员工积极主动寻求产品设计、制程、行销、客户服务等,为客户创造价值的持续改善、精益求精、甚至再创新,已成为企业生存竞争的利器。

    标准作业顺序是用来指示多技能作业员在同时操作多台不同机床时所应遵循的作业顺序,即作业人员拿取材料、上机加工、加工结束后取下以及再传给另一台机床的顺序,这种顺序在作业员所操作的各种机床上被连续地执行。因为所有的作业人员都必须在标准周期时间内完成自己所承担的全部作业,所以在同一个生产单元内或生产线上能够达成生产的平衡。    

标准在制品存量是指在每一个生产单元内,在制品储备的最低数量,它包括仍在机器上加工的半成品。如果没有这些数量的在制品,那么生产单元内的一连串机器将无法同步作业。但是,应设法尽足减少在制品存量,使之维持在最低水平。根据标准化作业的要求(通常用标准作业组合表表示),所有作业人员都必须在标准周期时间内完成单位制品所需要的全部加工作业,并以此为墓础,对作业人员进行训练和对工序进行改善。


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