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[原创]“真实的企业文化”对人才的负面影响!

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2017-04-18 13:54:14 星期二

今年年初,有几个朋友去了同一家公司上班,但不约而同的,只做了一个星期左右就离职了。我问其原因,他们回复我:不能溶入公司的企业文化,所以不适应公司。其中一个刘姓朋友说,有些公司表面企业文化做得好,那不是真实的企业文化,所谓“真实的企业文化”,是从一些真实发生的场景中感知到的。这些真实的东西,其实正映射着一家公司真正的文化是什么。

我记得一家公司的员工们说,我们的企业文化理念应该生动通俗响亮一些,不然传播起来不容易。我能理解他们的意思,而且在理念设计时,生动、通俗、易于传播也的确是理念设计的重要标准之一。但是,动听的理念是否能够直面问题?反过来说,直面问题的、不生动的理念是否能够管用?这是我们需要思考的问题。又进一步说,理念是用来传播的还是用来解决问题的?

其实,从我经历过的企业实践看,理念的作用显然是后者而不是前者。也就是说,公司设计出的企业文化理念,是否能够真正直指问题的核心、是否能够警示和提醒大家去改变问题,这是检验理念是否适用的真正标准。动听而通俗的理念容易让人记住,但是记住了是否就能够做到?企业文化建设的过程,是通过记住了而做到?还是实践者通过切身权利与利益的变化而做到?显然,后者才是我们应真正关注的。

我参加过很多次经营问题分析会,大家发言时,将问题轻轻一提、轻轻放下,而更多说自己是怎样做的、自己是多么的不容易、自己是怎样考虑的。这一词不达意和言不由衷的过程,使人深深地感受到了彻底的悲哀加愤怒。有一家私有企业,在这家问题多多的私有企业中,谈成绩、争功劳大家跃跃欲试,谈问题、找方法大家噤若寒蝉。而老板因为问题多多而急火攻心,企业的管理者因为怕自己“私有”的领地被老板涉足和发现问题而虚于周旋。在这里,没有开诚布公,没有直面共同的问题,没有将心比心,没有总揽全局的引导和启发;有的只是得过且过、将计就计、避重就轻。

问题的症结在哪里?还是那句“老生常谈”:公与私的关系。任何群体或组织的任何时期,任何所谓“私”的东西,其实最终是大家共享的,国家如此,企业也如此。有所区别的是,有的地方是通过明确的规则让大家共享,而有的地方是没有规则或者表面上没有规则,大家通过不正当的方法或者说灰色的潜规则“化公为私”而已。上述企业的问题就是:私人的老板想让大家一心为公,而大家的想法确实化公为私,“我的领地我做主”!你自己是一个大一点儿的“私”,却想让大家把你的“一己之私”变为“公”、为了你的“私”而“公而忘私”,但你又不愿意承认和确认大家的“小私”。你越是不愿意承认大家的“小私”,人家也就越是不肯“露丑”,于是紧紧捂住自己的“**”!

那年初我的朋友们为什么纷纷从同一家公司离职呢?

我曾经对一家公司的人力资源管理状况下了一个结论,叫做“人多势不众”。这家公司的员工主动离职率居然可以达到45%。同时更有意思的是,与会者听到这个数据,没有人感到是一个问题!我总在琢磨一个事情,就是员工明明已经和你签约进来了,但却在较短的时间就离开,其离职的核心原因,应该暂时不是薪酬和提拔等方面的问题。那么,问题出在哪儿?结合这就公司的情况我认为,员工职的核心原因,是一个“文化融入”的问题。

当我们进入一个新的和陌生的环境时,你最希望的是什么?是有人告诉你我们是谁、是有人告诉你你和我们的关系是什么、是有人教导你做事的方法、是有人领着你到处转转、是有人告诉你关心你工作中的顺利和不顺利、是有人对你的成绩及时提出善意的表彰和赞同、是有人在你情绪不佳时关注你一下、是有人对你未来的成长提出建议、是有人和你聊聊人生谈谈价值观······这些,你们做到了吗?

但凡培养先进团队,大家都有一个希望,就是这个团队的做法能够被其他团队复制,还有一个想法就是,希望这个先进团队的成员,在加入其他团队时,能够像**一样,将先进团队的做法带入新的团队中,去开花结果、开枝散叶。但实践中出现的情况往往事与愿违。比如,一个朋友说,先进团队的员工在加入另外一个团队后,他的先进行为往往会打折扣,甚至“泯然众人矣”。我想,这里面的原因有两个方面:

第一,任何一个人在加入一个先进的团队时,不管他愿意不愿意,都会认真地调适自己的行为,争取让自己变得和人家一样,或者起码表面上一样。即便他在之前没有主观意愿、没有做好准备,一旦加入后,一种我们常常说到的“氛围”和“环境”带给了他无形的压力,迫使他慢慢让自己变得像其他人一样。但是请注意,这种情形说的是一个人没有主观意志想去改变,而是被动甚至被迫的改变。一旦环境变了,他的这种行为就将恢复原状,或者大打折扣,去适应另外一种情形——还是要和自己变得和别人一样,而不是不一样。

第二,即便一个人主观上有自我变革的想法并且在先进的团队中付诸实施并如鱼得水,他在加入另外一个不怎么先进的团队时,是否会像一粒**一样发光发热?这里面的一个核心问题是这个人的权力或者影响力有多大。一个曾经有类似经历的朋友说,在新的团队中,我也想和原先一样去做,但权力不大、影响力太小,领导不怎么支持、大家也不愿意做更多,慢慢也就不去想了。反过来我们也经常还看到,一个有意愿、有能力、有权利的变革者,无论在什么地方,他都会通过自身的领导行为和教练过程,打出一片新天地。因此,**烂了的主要原因,还是**自身不够强大。这也同时说明了一个我们总在念叨的问题:权力对于文化的变化极其关键。

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