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赵磊:别只把咱家的愿景贴在墙上

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有一次分享,谈到团队变革时,组织首先应该重新厘清团队的愿景。有几个伙伴窃窃私语:这行吗?在团队中有用吗?能引起团队成员的兴趣吗?一位伙伴高声的说:“我们的愿景是贴在墙上供来访者参观用的……”引起了一片笑声。   


其实,这真的是很多组织的现状。据我了解有许多企业要求员工把贴在墙上的东西记忆下来,但实际上大家并不理解愿景的内涵,更无从谈起自己与愿景之间的关系。于是在日常的工作中,会发现人们的决策与行为并没有向着愿景的方向前行。


一般来说,人们总是认为组织的愿景离我们很远,那是因为组织只是把愿景挂在墙上,而没有让它走进他们的内心。所以大多数人更愿意相信墙上的文字,是为了忽悠员工为公司卖命的口号,也不相信那个挂在墙上的东西会与自己产生半毛钱的关系。因为那些内容对于大多数员工来说,是“他们的、你们的”,而不是“我的、我们的”。


如何在团队中建立一个共同的愿景,使每位伙伴都能够将这个愿景成为自己的,无疑是每位管理者需要解答的考题。


共同愿景的作用


在公司组织里,共同愿景会改变员工与公司之间的关系,它将帮助团队将“你们的、他们的公司”变成“我们的公司”。在共同愿景带来的认同感的感召下,一直互相不信任的人可以走向第一步合作,完全陌生的同事,可以建立亲密的合作关系。


实际上,公司共享的愿景、使命、价值观,构成了最基本的组织特征。心理学家亚伯拉罕?马斯洛(AbrahamMaslow)晚年曾经研究过高效团队,发现其最突出的特征是共同愿景和志向目标,马斯洛曾经这样描述他所观察的出色团队:“其工作任务不再与自我相分离,团队成员与其工作任务深度认同,以至于其个人自我的界定必需把其工作任务包含在内。”


共同愿景还会为组织成员创新性的工作提供勇气,大家在实际工作中不会担心是否做错什么,而引起他人的误解,更多的会考虑“我们应该做什么?”并努力付诸实践。因为大家都十分清楚为什么做这些事情,虽然没有人知道这样做是否一定会取得成功,但大家还是义无反顾地投入工作。团队成员之间相互补台、互相支持,完全是在一种无意识的状态下发生,而这种无意识的互相帮助的行为,恰恰证明共同愿景所带给每位伙伴强大的内心力量。这种力量正是团队所需要的在追求愿景过程中敢于承诺、敢于承担任何必要的任务的勇气,也是组织愿景得以实现的基本因素。


如何描绘共同愿景


在彼得圣吉的《第五项修炼》中,对愿景是这样描述的:“愿景是你想要创造的、用现在时描绘的未来图像,就好像发生在跟前一样。“我们的愿景”宣言能指出我们要去哪里,以及到达目的地以后我们又会是什么样子。”


我们在工作坊中经常会应用绘图的方式描绘愿景,比如下面的封面故事,实际上就是请团队把自己未来成功的场景与关键因素,用新闻报道的方式呈现出来,在汇集愿景的同时,又开展了一次针对价值观、行为与关键目标的深入对话。


在共创愿景的过程中,如果能够引导人们从描绘个人愿景入手会更加深入。只有当人们不再认为自己是组织发展的工具,而能够反过来认识到组织变**们自我实现的工具时,人们才能全身心地参与到组织发展的工作中。因此,在描绘组织愿景的过程中,我们经常会提出如下的问题,引发个体的思考: “如果你拥有这样的一个组织,它能够给你带来些什么? 它如何让你实现个人的价值? 你个人希望看到公司成为什么样子? 有哪些作法是你欣赏和认同的? 假定公司的愿景逐步得以实现,它能为我个人带来一些什么变化? 我的目标是什么?我的目标的达成与公司愿景之间的关联是什么……”


只有经过个体认真思考的成果,才会使每一个留在团队的伙伴,愿意为愿景的实现做出努力的承诺。


管理者的担心


在传统的管理模式中,管理者经常会担心,给团队成员提出自己想法的机会,会产生许多不必要的烦扰,尤其是员工个体意愿的表达,可能会使组织纪律陷入无序的陷阱。于是他们为了激励团队成员一起努力,经常会通过负激励的方式进行思考。他们会告诉员工一些坏消息:如不景气的市场、竞争对手的强势行为所带来的恶劣处境等等,员工会在一小段的时间里对这种负激励产生反应,只要他们认为这种困境是真实存在的,他们甚至会团结一致,真心实意地投入去应对挑战,但如果他们发生这种情境不过是管理者为了操纵他们的行为时,一切就会戛然而止,甚至有更为糟糕的情形出现。


实际上,古往今来人们真正地被组织起来,都始于人们的憧憬。一名卓越的领导者,要做的重要工作之一,就是很好地与伙伴们一起描述一个理想的、独特的、未来的共同愿景。它不仅仅属于管理者,更属于大家。只有当愿景为大家所共享,才能够吸引更多的人参与进来。

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