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马文杰:“管理+IT”,企业信息化建设应该这样做 玉荣对话

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采访对象:马文杰

 

他,IT界的一名老兵,

一入职场便与IT结缘。

从外企500强到知名民企集团,从IT到管理,

到如今,成为AMT集团的事业合伙人。

 

他认为:企业的信息化建设一定要以管理为解决问题的起点;

他强调:所有管理信息化的变革推动必须有共同的话语体系;

他坚信,专业务实、换位思考,一定能取得和客户的持续共赢。

 

下面,就请进入我们的玉荣对话,来聆听一下,马文杰与管理信息化的精彩故事。

 

1

三连跳的人生阶段

 

第一跳:从外资500强的研发工程师到外企信息化部门的管理者,步步为营,在于专业的积累。

 

第二跳:辗转民企CIO,担任复星集团信息委常委,视角的改变,在于你过去看的是专业与职能,而今天,你看的是产业与战略发展。

 

第三跳:AMT事业合伙人,一路从甲方兜兜转转到咨询公司,人生的新高度,在于认知的提升,和我自价值的体现。

 

2

玉荣:你觉得专业的信息化规划如何做到深度?

 

马文杰:我曾经接手过一个案例,客户是某地国资委下属的一家企业,是地方国资委为做优做强国企、实施国企重组而形成的一个企业集团,其产业既有商业竞争形态、也有民生服务内涵。他们的信息化基础相对薄弱,是典型的老国企要通过提升信息化水平、实现现代化管理的案例。

 

起初,他们的想法是委托AMT做一个信息化建设项目监理,后来我们在进行沟通之后发现他们对自己在这样一个企业到底如何有效推动信息化并不清晰,事实上还需要一个体系化的规划,所以后来就帮助他们开展了信息化规划,建立了集团未来三年左右的清晰的信息化战略、蓝图和实施路径的共识。

 

在服务过程中很快发现他们在信息化管理、信息技术方案等方面还需要更为广泛深入的支持,于是提供了信息化顾问的长期陪伴式服务。去年又根据集团新的业务战略规划、结合企业内部控制的设计与执行有效性的分析,帮助他们开展信息化绩效的评估,从而对后期继续推进深入开展信息化建设提供了依据。所以这是一个既有广度又有深度、涉及信息化全链条的服务项目

 

在这个案例中,通过信息化的常伴服务,帮助客户实现信息化战略的落地并产生业务效益与管理价值,是非常有挑战的一件事情。一方面,客户具有的特点,大量的跨部门、跨层级、跨企业的沟通;另一方面,随着企业的进一步发展,提出了更多战略层的新需求,比如企业证券化、社区商业中心建设、经营模式转型、互联网+、大数据等。

 

这个服务过程,十多年的甲方IT管理者的经验与专业积累对我帮助很大。我的体会是:一要与时俱进,二要设身处地,三要高屋建瓴。每一家企业的问题都是非常有针对性的具有个性化的,必须从企业战略与业务策略看问题,以管理为解决问题的起点,真正为客户解决问题。同时,必须具有与客户各层面人员对话的能力,深刻领会包括决策层、业务部门、CIO在内的不同利益相关者的关注,企业所希望解决的问题、理解资源瓶颈与真正的原因所在。切身的转换立场,用甲方的心态去做事。信息化咨询服务有深度会更有价值。

 

 

3

玉荣:你觉得企业的信息化部门

该如何获得提升?

 

马文杰:这是一个非常好的问题。首先企业对IT部门的定位和IT部门自己对在企业中的定位需要有正确的认知。

 

以我长期的甲方与乙方从业经历来看,从CIO的角度考虑的往往是企业信息化的管理问题,但是从企业决策层的角度来讲要从企业整体支撑它的角度出发,视角不同。经常看到很多CIO在讨论IT该如何提升地位以及话语权,就是因为从IT的角度考虑问题跟从企业角度考虑问题是不一样的,角色认知必须清晰,这对技术出身的CIO挑战尤其明显。

 

很多企业CIO在做信息化建设规划的时候,喜欢一上来就招很多人、要买很多设备、建设数据中心。我就跟他们讲要首先认知企业的核心业务,否则IT部门很容易会纯粹做成企业的一个成本中心,很快IT部门会很被动的,其他管理者也会认为你就是一个纯技术支撑部门,没有实现业务融合的IT部门是很难形成它在企业内部的地位的。这时候可以借助外部咨询服务的专业力量,一方面从专业的角度帮助他们带来转型,另一方面从第三方的角度帮助企业落实对IT和业务关系的定位,通过改善IT治理,既可管控IT风险,更能显示IT投资效益,避免陷入争议与黑洞。提升信息化部门的价值与地位,事在人为。

 

 

4

玉荣:你觉得政府、国企类客户,他们的信息化需求有哪些特点?

 

马文杰:近几年我感觉政府部门、国企对信息化的需求是非常强烈的。但是国企不同于外企、民企,如何做信息化规划,应该做到什么样的程度,需要我们对国企改革、国资监管等政策有比较到位的把握。既要努力理解领会国资国企改革的来龙去脉,也要注意对最新改革方向要有比较全面准确的把握。

 

同时,需要以体制内的话语体系超越体制的思考方式,最后形成合乎体制的解决方案。一方面,客户希望我们能够听懂他们的语言,并能用同一话语体系去对话;另一方面,客户是希望从专业机构和顾问处获取原有领域难以提供的专业服务的,所以在思考和解决问题的时候又要借鉴信息化领先行业实践的跨界思维,最后形成符合规范的、可落地的解决方案。

 

如我们给某地国资委做的信息化规划,需要有整体监管框架下的系统化思考与可落地方案。

首先需要对协同监管体系有一个比较好的认知,应当形成什么样的监管综合指标与分解指标,与企业管理的法理边界该如何把握,不越位、不缺位,哪些内容适合于通过信息系统来获取数据以进行统计稽核,要有一个研究。同时,结合内控的规范加强国有资产的统一监管,对国企来说一方面能够提升效益,另一方面能够加强风险的管控,这是它的两大作用,所以要系统化地思考跟企业这边形成合理的对接方式。

 

总之,政府部门和国企类客户是有很强的信息化需求的,创新监管手段,改进经营管理,提升决策的科学性和有效性,信息化在其中大有可为。

 

 

5

玉荣:在互联网转型方面,有哪些创新的案例?

 

马文杰:随着中国经济发展进入“新常态”以及“互联网+”的冲击,促使行业企业进行供给侧改革的实践,企业对信息化的需求很强烈,在具体落地层面上与AMT的“管理+IT”理念完全契合。这两年在“互联网+”以及大数据的应用方面也有很多突破创新的适用领域。



案例一:某集团的菜市场业务转型

其原有的业态较为传统,管理了当地区域的几十个菜市场,该区域覆盖了一百多万人口,其与互联网结合的转型思路是:支撑个性化、体验化消费与新农业结合、与社区结合,成为城市的食品枢纽;后期将通过建立新型的产业链,建立“+互联网”的开放式平台。现在,我们已经帮助其规划并建设了菜市场内部的信息化运营管理体系,后期也将探讨扩展的可行性,因为运营体系跟不上,App再漂亮也没用。

 

案例二:某社区物业管理集团转型

原来属于传统的物业管理,我们以AMT的专业力量帮助规划支撑其实现现代智能物业、物业延伸服务的系统支持,形成以社区服务为主的特色物业运营商,建立区域覆盖的房屋维修保障平台,有效提升房屋应急维修及日常维修效率和质量;支撑物业延伸服务,结合“+互联网”发展趋势,深化与现有业务的融合,在智能化、精细化、品质化物业服务上取得突破;从服务“房”拓展到服务“人”,从服务“人”上获取适当效益,更好服务好“房”,形成以社区服务为主的特色物业运营商。

 

 

6

玉荣:讲讲您加入AMT平台之后的感受?

 

马文杰: 加入AMT,一是渊源,十几年前,就经常上A**,购买并学习了王玉荣总的《流程管理》的第一版。AMT的“管理+IT”理论与实践对我前面的CIO职业生涯启迪很多。

 

二是价值观与使命感的契合,AMT以“共享”、“为客户创造价值”为核心的价值观我感受很深。从我个人角度来说,我经历过企业的CIO,如今,到AMT“管理+IT”这样一个模式的平台,能够更好地用我的专业知识去为客户创造价值,对我而言,就是个人价值的最大化。

 

三是AMT有很好的平台机制,像AMT这种通过平台组成一个个触角很深的专业服务团队,既有专业能力又有本土实践,在管理信息化领域其他国内咨询公司是难有达到这个深度的。而外企有其方法论的长处也有着难以进行本地化深耕服务的短板。所以我相信,在AMT只要继续沉下心来做,一定可以做出更多的成绩来。


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