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警惕战略失衡的陷阱

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"四个步骤助你跳出战略失衡的三大陷阱。"

大家谈及战略,似乎都存在同样的纠结:能理解战略的重要性但是同时又觉得它太高太“虚”、难以把控。这种重要性与难驾驭性的冲突由何而来?结合对全球众多行业和企业的深入分析和研究,我们发现这种冲突的本质竟来自大家对战略的片面性思考,以致掉入战略失衡的三大陷阱,形成对战略的认知障碍与管理壁垒,引发战略实施中的多重冲突。

战略失衡的三大陷阱

陷阱一:长期与短期失衡。大家都了解战略的时间属性,十年进程、十三五规划、三年经营目标、年度工作重点、季度回顾、月度跟踪等表达了不同战略管理周期,但在实际运营的企业中,能真正做到长期战略目标与短期利益兼顾、并能达成良好资源配置平衡的,则少之又少。

很多公司都特别关注年度经营计划和预算,特别在意当年重要财务业绩指标的达成,而忽略了企业的中长期发展和资源投入;还有很多公司为完成当年或更短周期的战略目标,而不得不牺牲公司的中长期发展机会。

究其原因,是在设定战略目标过程中就没能兼顾长期与短期的平衡,进而在战略落地执行时引发战略行动和资源配置上的严重冲突。

陷阱二:内部与外部失衡。在制定并实施战略过程中,企业常常利用外部视角观察行业和市场动态,应用内部视角发掘企业内部资源和能力,但是稍不留意,这两个视角就会发生战略目标上的冲突,并导致战略实施上的失衡。

当你发现了一个巨大的市场机会,公司也有能力借此实现规模的快速扩张时,公司供应链的所有环节却聚焦于精益、效率和成本,财务上最为关注的是盈利水平而非收入增长;当你看到同行的其它企业都在利用新的商业模式实施传统业务转型并实现快速增长,而拥有同样能力和资源的我们,却仍继续着传统价值创造方式,增长乏力。

这种内外视角上的冲突,本质是战略目标的设置忽视了内外视角的相互作用与平衡,进而在内部行动与外部机会上造成脱节,导致战略目标的结果偏离,错失发展机遇。

陷阱三:过程与结果失衡。企业所期望达成的最终战略结果,往往是公司最高决策机构确认并下达的。但在下达这些财务目标的同时,往往缺少了对下属企业、管理高层和核心团队的战略牵引,导致战略执行过程与战略结果间的偏离。

我们常常听到公司总裁抱怨:“集团总部或董事会下达的任务“太盲目”,真的让我无所适从!”企业中高层管理团队,对一些重大战略目标解读上的千差万别,导致执行过程中的偏差与冲突。

当一家公司的管理体系在强惯性中运行时,管理团队常常会对公司高层所设立的战略目标“视而不见”——你说你的战略,我干我的运营,公司所期望的战略结果被日常运营过程所“绑架”。

这些问题的根本原因是企业高层在表达所期望的战略结果时不明确、不清晰,让下级管理团队在“**”过程中产生误读,并导致行动上的偏离。同时,战略所要求的结果对现有的组织和运营过程提出“变革性”挑战,团队往往缺乏勇气和动力去面对这一改变,造成现有运营过程无法对未来战略结果实现有力支撑。

四步跳出陷阱

针对上述战略失衡的三大陷阱,我们的解决之道是:

第一,合理的战略目标设置、分类与组合。首先,应该关注战略的时间周期,为不同战略管理周期设置相应的战略目标,5-10年的长期目标、3-5年的中期目标和1年的短期目标。

其次,为不同战略目标设置分类属性,包括:长期与短期、内部与外部、过程与结果,完成对战略目标的再分类与组合。如:财务类战略目标属于短期、内部视角、结果类战略目标,具体举措有提升高盈利产品收入规模;市场定位属于中长期、外部、结果类目标,具体举措有为高端客户提供定制化完整解决方案;人才培育与发展则属于长期、内部视角、过程类战略目标,具体举措有引进高端人才。

最后,基于不同战略假设,将不同类别战略目标按照一定的战略逻辑串联成兼顾长期和短期、内部和外部、过程和结果的战略目标组合,形成战略主线,即竞争策略。如:引入高端供应链人才,打造拥有行业竞争力的供应链,实现客户端的快速响应与客户亲密竞争策略,实现高端客户收入规模的快速成长,提升公司的盈利水平。

第二,清晰战略沟通与精准战略解读。作为公司最高决策机构,需要对公司未来发展给予明确的战略定位,为公司高层和核心管理团队提供明确的战略指引,并以多种形式及时清晰地沟通公司战略,减少战略牵引上的“盲目性”。

而作为公司高层和核心管理团队,在公司明确下达战略任务后,也需要对这些结果导向型的战略定位和目标,实施精准的战略解读。在“读懂”公司战略的同时,将战略目标有效地转化为所负责专业领域的过程性战略重点,实现对公司战略目标达成的有力支撑。

这既帮助公司管理团队在设置战略目标时的长、短,内、外兼顾,也避免由于战略沟通不到位,所造成的战略执行过程与目标结果的偏离。

第三,战略牵引下的资源配置优化。当公司设置了长、短期兼顾,内部、外部、过程、结果平衡的战略目标后,资源配置效率成为这三大平衡得以实现的根本保证。

完成一份至少能够包括未来3-5年的资源配置计划,通过不同战略假设并结合营销端的市场预测设置财务目标,进而实施企业核心价值链的财务预测与资源配置计划,最后完成职能部门的资源配套。

关注短期财务与过程性非财务目标的平衡,兼顾价值创造的过程与结果,同时将3-5年的资源配置计划分解为逐年滚动更新的年度经营计划与预算,将中长期的资源配置计划,落实到相对短期的过程中执行。

第四,领导力推动变革。由于新的战略目标设置,对原有的组织、团队、人员和运行模式等都提出了全新挑战,所以战略目标实现的过程也常常被看作是一次基于战略的管理变革。此时需要公司高层团队承诺勇于面对“变革”的决心,并对本次基于战略的“变革”给予持续关注与实质性支持,这将极大激励各层级团队和人员,更为勇敢和积极地面对由战略所带来的挑战,有力推动战略目标在组织内的落地执行。“知难而进”,企业的战略突破也就不再遥远。

2017年4月  世界经理人  文/谢朝晖:止学咨询创始人,曾任eGate、PRTM、普华永道管理高层,专注战略规划、管控、执行与绩效,哈佛商学院平衡计分卡创始人中国合伙人,为众多世界500强和中国百强企业提供“从战略到执行”完整解决方案。

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