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企业管理最大的失误是决策的失误

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企业管理最大的失误是决策的失误,最大的浪费是决策失误造成的浪费,因为决策是管理的命脉,是企业的命脉所在。在关键时刻,一个英明的决策可以让濒于破产的企业起死回生,而一个错误的决策则会把企业推向万丈深渊。

要想做出正确的决策,领导者就必须善于研究和分析问题,抓住事物的本质,这不仅需要决策者具有真才实学,还需要有远见卓识的能力,而这种能力得益于其长期的市场调研和经验积累。

管理者的核心任务是做决策

美国一位管理学家曾做过这样一个调查,他向一些企业的高层管理者提出如下三个问题:“你每天最重要的工作是什么?”“你每天在哪些方面花的时间最多?”“在履行工作职责时,你觉得最困难的是什么事?”。结果九成以上的管理者对这个问题的回答都是决策,决策的重要性由此可见一斑。

美国兰德公司决策执行顾问马利奥曾说:“世界上每1000家倒闭的企业当中,85%是因为企业决策者决策不慎造成的。一人一事系于整体,每招每策关乎全局。”

20世纪50年代,由美国《财富》杂志刊出的全球500强企业,至今只剩下不到1/3,也就是说当时的500强企业如今只有100多家还存活,大多数都已经破产倒闭,或被别的企业兼并。这些企业的失败大都是因为管理者的决策失误造成的。

管理专家指出,决策失误是企业管理者最容易出现的问题。对企业管理者而言,最容易出现的问题是决策失误,而最不容易被发现的问题也是决策失误,甚至,最难以解决的问题还是决策失误。

我国企业的决策失误率比世界平均水平还要高,企业家的失败以决策失败为首要原因。某家调查机构通过对3000多位中国企业管理者的调查,得出了如下结果:46%以上的企业管理者认为决策失误是最容易出现的问题。决策失误高高地排在所有容易出现的问题之首。

企业在做一项重大业务决策时要做两项工作。第一,收集与分析工作。几乎可以肯定的是,决策要涉及到对某些事实的收集与分析,它依赖于一些高管的洞见和判断。第二,流程工作。决策的达成要经过一个流程(有时非常正规,有时则完全是非正式的),将数据和判断变为一项决策。有时,对决策来说流程工作比大量的分析更重要。完善的流程可以使决策尽可能小地偏离正确的轨道,甚至可以说,完善的流程可以帮助做出的决策最大限度的正确。

总之,出类拔萃的决策流程是通过增进对不确定性的认识来**行动导向上的偏见,通常有助于将决策会议与执行会议清晰而明确地区分开来,在决策会议中,领导人应该接受不确定性,同时鼓励发表不同意见;而在执行会议中,则应该同心协力,共同前进。此外,在进行重大决策时,讨论需要对哪些指标进行监测,以便突出对过程进行快速修正的必要性,这一点至关重要。

决策是一个单位或公司能否持续发展的最为关键的一步,也是一个人能否成功的关键,无论你作为一个领导者还是一个普通的人,你的人生道路都离不开决策。决策有时候往往影响你的一生,要么成就你的一生,要么毁灭你的一生。一件事情做不做,什么时候做,该怎么做,你都要果断地做出决策,决策晚了,机会就没有了,决策错了,则全盘皆输。

果断进行决策的秘诀

对于管理者来讲,果断进行决策是十分重要的。那么,如何才能够做到果断决策呢?

一、善于运用不确定性

由于各种各样的原因事实得不到确定,如果事实不能够确定,就不能够做出明确的决策,这是管理者必须懂得的决策法则。

不确定性决策的客观条件是不肯定的,也就是说,未来事件中可能会发生的各种情况,其发生的概率是不确定的。换句话说,将要发生的事情几乎没有可以借鉴的先例,或变化难以科学地预测,已经掌握的事实不足以指明前进的道路,而分析性的数据用途不大。处在这种不确定的条件下,决策者做出决策往往要借助于直觉,努力做不寻常的可能选择,以及形成常理不可能出现的解决方案。

不确定性决策主要借助于决策者的经验和状态,要求决策者本人具有丰富的经验、渊博的知识、敏锐的洞察力和活跃的逻辑思维。在没有预计错误的情况下,不确定性决策能给企业或团队带来不可估量的发展前景。

二、关键时刻应该敢于拍板

很多企业管理者在工作中遇到难题时,不论是否可以解决,总是左顾右盼犹豫不决等上级给予指示,这样不仅会影响领导形象,而且通常会贻误时机。

因此,管理者要防止两种倾向。一种是情况明了,不敢拍板。其原因有三,一是心理素质欠佳,办事优柔寡断,缺乏魄力,缺乏决断力;二是私心重,怕负责任,怕担风险;三是有依赖思想,缺乏工作主动性,实质上也是怕负责任的表现。

另一种是情况不明乱拍板。有些领导点子不多胆子大,主观武断,草率行事,心中无数,鲁莽蛮干,给工作带来损失。

企业管理者要做到既要敢于拍板,又要善于拍板,善于比较分析,科学论证,以利于下定决心。

三、减少决策层次,节省决策时间

杰克·韦尔奇通过发动变革、裁撤冗员、业务重组这些策略,使得通用电气的面貌大为改观。但他认为这些还不够,他觉得有必要减少现有的管理层次,以促使高级管理人员最大限度地发挥其潜能。他称这项策略行动为“减少层次”,旨在创立一种不拘泥于形式的、开放的组织机构。在通用电气公司,过多的管理层次会引发许多不必要的麻烦,阻碍了通用电气培育开放性思维。过多的控制限制了公司管理者,降低了他们的决策效率,阻碍了他们跟上日新月异的经营环境的步伐。

通用电气的管理结构曾经显得异常臃肿,似乎公司的每一个人都或多或少有个头衔。这些经理们的主要工作就是监督其下一级经理的工作,各种公司文件在他们之间层层上报又层层下达。韦尔奇认为这些无谓的工作只能大大降低决策效率,经理们会因为过度忙于阅读这些文件,而不能在问题出现的第一时间有所觉察。

为了提高公司的办事效率,韦尔奇决定通过减少通用电气的管理层次,将落实公司经营策略的职能从高级经理转移到事业部主管身上,从而使整个程序变得精简而迅捷,使企业在竞争日益激烈的市场中快速奔跑起来。

四、先界定问题,然后再解决问题

曾任美国通用汽车公司总经理的斯隆被西方管理学界誉为“现代化组织的天才”。1944年,斯隆聘请德鲁克担任通用的管理顾问。二人见面时,斯隆说了这样一番话:“我不知道我要你研究些什么、要你写什么,也不知道该得出什么样的结果,这些都该是你的任务。我唯一的要求,只是希望你把你认为正确的东西写下来。你不必顾虑我们的反应,也不必怕我们不同意。尤其重要的是,你不必为了使你的建议为我们接受而想办法调和折中。你当然也可以搞调和折中,但你必须先告诉我们,‘正确’的是什么,我们才能做出正确的调和折中。”

很多管理学家们认为,通用何以能成为通用、斯隆何以被称为“组织天才”,这段话都传达出了重要信息。

德鲁克在通用从事管理顾问工作时很简单,情形一般是这样的:双方坐定之后,通用管理人员总会提出一大堆的难题向德鲁克请教。德鲁克推开了这些问题,然后问他们这些问题:

“你最想做的事是什么呢?”“你为什么要去做呢?”“你现在正要做什么事呢?”“你为什么这样做呢?”

管理大师德鲁克不替他们“解决问题”,而是替他们“界定问题”。他改变管理人员所问的问题,提出一连串的问题反问,其目的就是要帮助他们认清问题、找出问题,然后让管理人员自己动手去解决那个最需要处理的问题。

from :人事资料网

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