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谁拥有组织独一无二的解决方案

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受邀请在一个培训论坛上发表演讲,我的主题是《引导力推动组织发展》。其实我更想讲的是“每个组织都是独一无二的,而你就是所有问题的答案”。

曾经有一次朋友见我画画,问我:你说,在大家面前画什么最没有压力?我想都没想便脱口而出:。一方面树是这个世界上最生而不同的,随便一画就好;另外一方面更不用担心他人的评价。因为即使画的再差,也不会有人否认那是一棵树,当没有对他人比较、评价的顾忌,压力自然就小了好多。

其实,这些年接触过的组织,就像一棵棵完全不同的树一样,各有方向、各有特点。有的粗壮的外表下可能已经虫洞累累;有的看上去羸弱,却朝气蓬勃;还有的横生枝结盘综错结。森林中每棵树都不一样,这深深地吸引着我。

 不一样的组织生态

不同组织中生态是不一样的,就像我们观察到的每棵树。

有的组织中老板很强势,管理者们提到老板噤若寒蝉,没有人知道老板的真实想法,一切涉及到管理目标、策略、成果都靠猜来搞定。当然,大多数的情况下,猜中的概率都会小于50%,于是进入到另外一个循环。

也有老板肯定的告诉我,是下属理解能力和执行力的问题,很多东西都强调了N多遍,但却仍然达不到效果。公司的战略在会议上已经讲的很清楚了,另一方没有人表示疑义,可当开始执行的时候,却发现十个高管有十个想法,而想法之间千差万别。每个人都很努力工作的结果是相互掣肘、互相影响,最终很难达成目标。到最后老板也很头痛,问题到底出在哪儿了?

有的公司刚刚完成战略重组,投资人团队、创始人团队、经理人团队理念虽然相同,但目标、方法、手段、思路、策略有严重的偏差,高管们每天陷入严重的内耗,有时甚至于为了一个简单的市场活动决策,整个决策层耗在会议室里一天的时间。谈起A扯出B带出C,最终议而不决、决而不行、行而不果。

还曾有公司人力资源负责人笃定地告诉我,她深刻地看到了当下组织的问题,是战略方向不明确的问题、是组织结构的问题、是流程优化的问题,然后迫切的请我按照她的想法出方案,到头来却发现老板想要的只是一个简单的中高层管理者的绩效管理的培训。

曾经与一家咨询公司合作完成了一个很好的项目,可当公司另外的部门找我讨论另外的方案时,我建议把原来的项目成果拿出来做宣传,却没有得到负责人的回应。半晌,听到为难的低语:可那是其它部门的项目啊……

我很诧异,这样一个以管理咨询为主营业务的公司也会出现跨部门合作的问题。后来意识到我可能忽略了一个事实,那就是“灯下黑”。不管是以哪种业务为主导的组织,都会遇到类似的情况,即使你的管理咨询做的非常好,也摆脱不了组织发展所带来的枷锁。

有意思的是,即使有这么多的不同,却唯有一点是相同的。他们大概率会迫不及待地问:您说,我们该怎么办?我怎么改变他们啊?上什么课能够解决问题?很荣幸他们把我当成组织发展的专家,却深知在这个行当做的越久,心中越没有答案,因为见过了太多的差异化、太多的独一无二的。

**之道

每一个组织就是一个独立的系统,每个人都是系统中的一部分。就像树叶、树枝与树干的关系一样,树枝长歪了,不一定单纯是树枝的问题,大概率与整个系统有关。沃克伯纳曾经在他的著作《组织发展课》中,这样阐述“组织发展是组织文化发生根本性变革的过程”。组织在变革过程中,变革的目标是整个系统而不是某个成员个体,个体变革通常是系统变革的结果。

当我们理解了这句话的时候,我们发现**以上的问题即复杂也简单……

复杂在于每个组织的情况都是独一无二的,单一的现象背后隐藏的是错综复杂的人际关系、部门利益、目标分歧、战略差异。可以说,每一个问题都不是一个简单的问题,每一个问题都会引起连锁的反映。

简单在于每个组织都是独立系统,只需要推动组织做到以下几点:

1. 帮助组织成员看到更多的“全相”。认识到系统是动态发展的,今天的正确答案也许会成为明天发展的障碍。决策没有绝对的对与错,要用更全面更系统的观点看问题;

2. 从自上而下的管理向多边、参与式的管理转化。随着互联网思维对人的影响,把工作做好越来越依靠影响力的发挥而不是命令,组织中越来越多的需要合作、共同处理问题,保持工作关系的顺畅与融合;

3. 邀请团队成员参与决策,获取更有效的承诺。参与关系自己利益的决策,将充分激发每个伙伴的参与热情,人只会对自己真正参与的东西感兴趣,这从每次工作坊结束时,大家拿出手机拍照就可以看出来,因为那是属于他们自己的成果,与他们利益相关,所以他们会更有愿望落地践行;

4. 重构内部组织关系,形成合力。组织本身就是人与人相互作用形成的实体,组织成员产生分歧、冲突、理解、共识、众志成城,这是一个达成共识的过程。如何帮助团队成员在不同意见下,仍然能够在相互信任的基础上,达成共识,有赖于组织目标的确立。只有在明确的组织目标引领下,团队成员才能够在分歧的情况下重新审视观点,接纳不同,找到更优的解决方案。

而这一切,却都有赖于组织内部的驱动力。无论我们邀请外部顾问,还是我们希望邀请专家帮助我们提升技能,都不可能最直接的解决组织所面临的问题。只有当我们能够站在更系统、更高的角度看待这些问题的时候,会发现真正解决问题的人在组织内部而不是外部,换句话说“你才是这一切的答案。”

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