GSOL
世界经理人
论坛
  • 全站
  • 文章
  • 论坛
  • 博客
高级
首页 / 管理博客 / 刘宝红 / 正文

价格值多少钱?

分享:

公司把一个采购员提升为供应链业务经理,管理钣金机箱制造商。没多久,就听到他在到处宣扬,他把一些零件从一个供应商转到另一个,价格降低多少多少,每年能节省多少多少。他还准备调整整个供应商群,会节省成本多少多少。新官上任三把火,本也没什么值得非议的,但其方式、方法却值得商榷。看看他的降价方法:他专挑那些用量最大的零件,重新询价,当然会得到好的价格。但他忘了,供应商还有很多老零件,用量很低,但价钱还维持在高用量时的水平,毫无疑问在亏本,就靠那些大用量的零件来补。

生意调整的结果是供应商利润率大幅下降,该公司成为他们不盈利或盈利不多的客户,供应商的经营重心转移到其它更盈利的客户,导致对该公司的按时交货率、质量、服务大幅降低。例如在交接之前,所有的供应商的季度按时交货率都在96%以上,交接后没几个月,有好几个已经跌破90%。再就是供应商对该公司的失去信任。前任接手时,几个主要供应商大都亏本,一方面是因为整体经济低迷,另一方面由于多年的赤裸裸压价。结果供应商既没经济能力、也没动力负担工程技术力量,因为开发出的新零件很可能在下一轮询价中转入竞争对手。这样直接影响公司开发新产品。前任的政策是:新零件在开发阶段一轮招标后,进入量产阶段不再二轮招标。这样,供应商就不担心辛辛苦苦帮助开发的产品转入竞争对手,因而在开发阶段乐意投入工程技术支持,对新产品的按时交货率也大幅度提高。有的供应商还替该公司专门设立技术人员,随时提供技术支持。新的业务经理的二轮竞价,明显破坏这一政策,直接破坏双方的信任基础。

这问题归根结底到一句话:价格究竟值多少钱?出于其采购员的经历,新的业务经理眼里看到的都是钱,而且只是钱。但对于供应商管理,价格只是七大目标之一。质量、交货、服务、技术、资产管理、人员和流程管理也必须全面考虑。这其中不够直接了当的可能是最后两个目标。资产管理主要是库存管理,但却与供应商的生产方法直接相关。现在流行的是精益生产,力求大幅度降低库存水平。与之对应的是大批量生产。采取什么生产方式,与其说是供应商的选择,不如说是客户、供应商的共同选择。例如上面说的降价,公司的统一询价方式是拿一个月的用量来询价,但新的业务经理拿一年的量。这样,量大了,单价自然会降低。但供应商也必须一次生产那么多才能达到那样的单价。在高科技行业,新产品开发速度很快,零件淘汰很快,过期库存是个大问题。羊毛出在羊身上。大量的过期库存势必会影响到采购方。我在2005年处理了超过80万美金的过期库存,其中大多库存的生产时间可追溯到2000年。而其根源之一,就是当时的业务经理为降低单价而强迫供应商大批量生产。他当时是得到他所需,也可能得到很多奖金,但造成的后果,却是5年后由公司和供应商买单。80万元美金,相当于年度采购总量的15%。这也意味着买方、卖方供应链的利润率整体降低15%,姑且不论是由谁买单(结果是供应商承担了大部分)。

采购方的决策也部分决定供应商的人员与流程管理。赤裸裸的价格竞争势必降低利润率,低利润率导致供应商无法负担、吸引高质量的员工,员工培训也受影响,导致关键员工跳槽、整体员工素质降低。于是质量问题接踵而至,其它绩效也大幅降低。因为关键员工带走相关产品、流程的经验和知识。对于小供应商而言,好与差的区别往往就是一两个关键人员。例如我在美国有一个供应商,它的一个技术骨干到大陆去创业了,直接导致该供应商与公司的几个开发项目流产。遗憾的是,恶性的价格竞争往往把整个行业推入万劫不复的深渊,而采购方唯价是图难逃其咎。很多价格政策,其负面效果往往在短时间内无法得知。但几年后,当人们意识到的时候,已经为时过晚。价格究竟值多少钱,恐怕谁也说不清。唯一能肯定的是,价格确实值很多钱。如果只看到钱的话,最终的代价会很高。

摘自畅销书《采购与供应链管理:一个实践者的角度》第2版。刘宝红著,机械工业出版社出版。


分享:

确认推荐关闭

是否确定推荐本文?

   

推荐标题:

确定 取消

 

分享

我要评论

你还没有登录,无法回复主题,请首先 登录 或 注册 (关联新浪微博帐号)

 
 
zenithlamp

一个人不能遵守行业规则,注定他走不了多远。有些事不能只看到眼前利益。要从长远着手。

2017-03-26 08:17:45
 
 

博主档案

刘宝红

刘宝红

管理专家博主

关注博主

加为好友

供应链管理的流程、系统、人员和转型。

1396

323346

214

当前排名:第80位

 

最具潜力的博客新星