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从英语里最恐*怖的9个词说通用汽车的采购降本

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美国前总统里根有句名言,说"英语里最**的9个词"就是"我来自政府,我来帮你"I**39;mfrom the government and I**39;m here to help)。政府效率那么低,说是帮忙,其实是越帮越忙,把事情搞砸。他们口头上说是帮你,其实是给你制定各种条条框框,不服从的话还惩罚你。这话是说美国政府的,不过仔细琢磨琢磨,似乎也是为"采购"们量身定制的。我们在向供应商提要求的时候,不同样是拿这句来做挡箭牌吗?供应商一听到这话,就知道轻则是空头支票,重则是问题来了。而且这话说得越多,供应商就越**。像通用汽车这样的公司,估计供应商一听到这话,连小孩子夜里都不敢哭了。

美国有个叫PlanningPerspectives Inc的公司,在过去十几年里每年都统计汽车巨头与一级供应商的关系(刚开始是美国三巨头加日本三巨头,最近又加了欧系车厂)。鲜有例外,通用汽车,不管是破产前的"老通用",还是破产后的"新通用",都是第一名,不过是倒数。这里是2014年的调查结果:对于通用主管采购的副总裁,供应商的评价还可以,觉得这个人的协作精神不错;但对于下面的采购人员,供应商的评价则位列美日六巨头的最差。简言之,就是老总在讲英语里那9个最**的字:**39;Imfrom the GM and I**39;m here to help(我来自通用,我来帮你),虽有点鳄鱼眼泪的味道,但也不乏善意;不过一到了执行层,面对310%的降本目标,这些"小采购"们手头的工具只有一个:压价,就故态复萌,自然而然地把老通用的那一套搬出来了,强取豪夺,降价的大锤又开始抡起来了。虽说这是破产后组建的""通用,但要把那些老的方式忘掉,比某种动物忘掉吃某种东西还困难。

"帮助"供应商上,通用可以说是劣迹斑斑。上世纪90年代初,西班牙裔的铁血降本"专家"洛佩兹主管通用的采购部门时,就派专业团队到供应商的生产线,深入搜集供应商的生产时间、材料用量、质量良率等各种信息。丰田、本田也搜集这样的信息,而且更细致,不过目的是合作降本,把供应商的生产成本降下来;通用则是打着帮助供应商的幌子,搜集供应商的机密信息,用在与供应商的谈判中,强行逼迫供应商进一步降价。洛佩兹的打手们一边唱着"我是通用,我来帮助你"的高调,一边是严刑逼供,榨出供应商的最后一块银元,一年就"降本"二十多亿美金,很多供应商被迫破产。这在温情脉脉的面纱下的暴行,对供应商关系的损坏更大。当时整个底特律一片风声鹤唳,草木皆兵。后来大众汽车把洛佩兹挖到欧洲。洛佩兹离开美国的那一天,底特律的报纸头条是"他真的走了吗?"是的,洛佩兹是走了,不过带走了通用的大批机密数据(导致通用起诉大众,洛佩兹的后半生就在对付这事中度过),留下支离破碎的供应商关系。

打着帮供应商的幌子,行的是强取豪夺之实,这是为什么供应商不愿听到"我来自xx公司,我来帮你"的第一个原因。另一个原因呢,是"小采购"们确实没能力来帮助供应商。我们知道,采购降本主要有三个途径:

1)谈判降价,这是采购的强项,大致能影响产品成本的10%左右,因为在比较充分的市场竞争下,供应商的合理利润就是10%上下,价格谈判到极点,就是让供应商一分不赚;

2)流程优化,这包括帮助供应商优化生产流程,以降低生产成本,以及简化双方交易流程和实施电子商务,以降低交易成本。流程优化大致能影响20%左右的产品成本;

3设计优化,这主要是通过价值分析和价值工程,完善设计来降本,大致影响到产品成本的70%左右。

这些满口"我来帮你""小采购"们没法驱动自己的质量工程师,让他们帮助优化供应商的生产流程;也没法驱动IT部门,让他们协助开发、实施电子商务系统;更没法驱动设计,推动设计优化----设计人员总在忙,这设计优化的点子好是好,但我在忙着开发新产品呢。所以,就只有在价格谈判上跟供应商死磕,在零和游戏上一路走到黑。

既然没法驱动流程优化、设计优化来降本,帮不了供应商,留给这些"小采购"就只有"给我降x%,怎么降是你的事"。这一直是老通用降本的主旋律。新通用虽然"",但绝对不是凤凰涅磐。虽说这几年一直在试图改善供应商关系,其供应商关系指数甚至有一年达到了及格线(这可是通用历史上第一次),但一到了关键时刻,比如年度降本,老通用的做法就复活了。就像黄狗跟**,不管平时看上去关系有多好,一旦骨头只有一根,斗起来是不可避免的了。这不,新通用继续在供应商关系上挣扎。

那么,解决方案在哪里呢?

先得从绩效指标开始设计不积极支持采购降本,关键是costis not an engineering metric (成本不是设计的指标)。所以,得从KPI上给设计、质量等相关部门指标,比如年度降本中,一定比例的降本要跟这两个职能的目标关联。这是高层管理的主要任务。有一次,我到一家上海的跨国企业,培训采购与设计的跨职能协作。两个部门的老总都来自欧洲总部,对培训特别重视,因为把两个部门几十号人召集到一起,两天的时间,机会成本很高,所以他们想确保培训达到期望的目标。培训前的会面中,我详细介绍了上面的三阶段降本,他们都挺认可。我说,我们这样来分工:你们两个要做的,就是把降本指标写入设计与采购的绩效考核中,这是解决愿不愿意做的问题;我会解释给采购和设计,如何通过协作,推动三阶段降本,这解决了会不会做的问题。员工们愿意做,而且懂得怎么做,才能真正做好

这也说明,绩效指标本身不能解决所有的问题。比如在有些公司,成本确实是设计、质量的指标,他们在产品开发时有目标成本,在量产后有年度降本指标,但跨职能协作还是乏善可陈,采购降本的目标还是没法实现。这里的根本原因是领导力的缺失,即在工作层面,缺乏领导力来凝聚设计、质量和采购的力量,推动三阶段降本的顺利进行(谈判降价、精益生产降低生产成本/电子商务降低交易成本、价值分析/价值工程降低设计设计决定的成本)。为什么是工作层面呢?因为在战略层面,高层管理已经把降本的指标纳入设计、质量等职能的绩效考核,他们已经做了他们应该做的。你不能指望高层介入日常工作中,提供领导力支持,推动逐个零件层面的降本。工作层的领导力,需要从工作层面来。

在我看来,采购处于最合适的位置来担任这个领袖角色:对内它连接设计,对外它是供应商的窗口。产品70%左右的成本是设计阶段决定,70%左右的成本/增值活动发生在供应商处----采购是这两个70%的结合点,其职责早已超脱技术层面,上升到领导力层面。这不光是通用汽车,也是每个公司的采购必须承担的责任,尤其是在竖向集成解体、越来越多的生产外移到供应商的情况下。这也让采购这个职能从行政文秘层次上升到领导层次。美国供应管理协会(ISM)推出了对采购的新认证CPSM,三分之一的内容就是领导力培训,根本目的就是应对采购的新挑战:采购是个领袖角色。换个角度想想,采购负责产品70%的增值活动,你能说这不是个领袖角色?

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