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如何看待伙伴们悄悄说:“说了也没啥用!”

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我在工作坊的现场,经常会听到有些伙伴悄悄地说:说了也没有,根本解决不了……

说了也没用,背后要表达的意思是:我想我没有任何办法来改变现在的状况,所有的改变都需要领导或其它方面做出改变,而不是我。”当参与者一遍一遍地在内心强调这个观点的时候,他会举出很多的例子讲有多么的无奈、无力。让自己、让其它伙伴越来越确信这些都是真实的,从而形成了心智模式。

其实,就像你我曾经经历过的一样,即使在最困难的情况下,即使看上去现实情境无法控制,我们仍然可以做出一个基本的选择,那就是我们对这种情境的态度!实际上当我们还能够选择的时候,情况并没有看上去那么糟糕,哪怕可以选择的仅仅是对这件事情的看法,也可以指导我们的行动。如果我们能够把这件挑战同时也看到是机遇并存的的状况时,我们一定可以找到感知与控制局的机会。

这个时候,如何帮助团队看到心智模式、看到假设的存在,管理者的作用就显得非常关键。

三类问题的认知

我们大家都知道,我们所面对的任何问题几乎都可以分为三类:可以直接控制的(与自身行为有关)、可以间接控制的(与他人行为有关)和无法控制的(可能是我们过去或现实的环境)。对于这三类问题,我们期待工作坊的伙伴们从积极正向的角度入手,去施加影响。

我们需要请伙伴们慢下来思考,有哪些问题有假设存在?有哪些问题是可以通过自身努力与行为改变获得解决的;有哪些是可以通过改进策略施加影响来解决的;哪些是当下我们面临的困境,可能我们无法解决,但可以在伙伴们之间达成共识的,形成清晰认识的。

在这个过程中,要通过流程的设计与现场的把握,帮助团队成员看到,原来我们还有这样的假设存在,原来我们的伙伴对于不同议题的认知有明显的理解差异,原来无法控制的方面,我们也可以做一些积极的行为,以使之获得改善。

这个过程是一个相对比较慢的过程,只有真正的讨论清楚当下所面临的真实状况,团队才能够真正改变心智模式,把问题解决的主动权握在手中。

开始讨论前给出清晰的指示

给出清晰指示的目的,是为了避免在讨论进程中,有些伙伴的观点影响到现场的氛围。你可以先采取以下的方式:

1.描述这个环节的总体目的;

2.举一个与主题无关的例子来说明环节的必要性;

3.使用量化的标准给出行动说明;

4.提出问题;

举例:

我们今天看到的成果来源于前期持之以恒的努力,正是基于我们已经取得的成果,才会发现原来还有更多的地方需要改进,因为问题的解决有赖于首先找到真正的问题。我们这次讨论的目的,是为了找到当下真正阻碍我们达成目标的核心问题。

我们需要把心中的困惑、问题提出来,让在场的伙伴彼此了解相互的想法,聆听他们的看法。这就像我们在生活中,可能看到很多问题,而这些问题是复杂的社会问题,可能我们个体并没有解决的答案,需要依赖其它伙伴甚至于社会的力量来解决。但这并不妨碍我们认知这个问题。认知问题的这个过程本身就是在启动问题的解决。因为我们都知道如果能够找到真正的问题,我们肯定有办法可以解决它。

下面,我们请每位伙伴分别写下三个,你认为当下组织迫切需要解决的问题或挑战,这些问题影响着我们的目标达成,这些问题获得解决将帮助我们尽快完成目标。”

过程中的干预

如果我们需要在会议过程中进行干预,我们就需要首先了解以下的观点。

所有人当下的发言,都是对的,都是基于过往经验的真实感受。经过多次的实践研究,我发现人们之所以会在现场表达出负面情绪,很重要的一点是他们的内心其实非常渴望有人能够听到,并且真正尊重和聆听他们的观点。他们并不是从内心对于解决问题有抵触,而更多的是担心他的观点能否为大家所看到,他的焦虑能否为大家所理解。

如果这种情况普遍出现,通常我会做这几件事。

1.中断本次会议;

2.描述你所看到的;

3.表达你的理解;

4.提出你的担心;

5.通过提问询问我们应该如何处理

举例:

“我刚才观察到我们有些伙伴有一些担心,他们说过往也提出过一些建议,但都没有获得最终的解决方案,于是他们很担心今天会议的成果能否达成。

我特别能够理解这样的感受,就像我也很担心如果我们总是把自己沉浸在过往的经验中,有可能看不到更多元化的可能性。

我们需要认真思考,我们期待今天的会议成果是什么?有哪些假设会影响到我们的会议成果?

如果我们今天都因为过往的假设,而没有提出根本性的问题,我们的会议将是什么状态?

如果暂时放下过往的假设,可能会提出哪些让我们欣喜的问题?

怎么样才能够达到这样的成果?

在读《U型理论》里,书中有一句话印象特别深刻:一项干预措施的成功取决于干预者的“内在状态(interior condition)”,这其实讲的就是每一个人都可能是干预者,只是干预措施的成功与否,完全取决于你内心的状态如何。做为管理者,要时刻觉察在会场上出现的类似情况,并评估是否有必要进行干预。当然,干预的衡量标准是我们的干预是否有助于团队达成更有效的共识。

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