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【值得收藏】一场高管沟通会的设计分享

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昨天有一位HR伙伴致电给我,谈了这样的一个需求,希望我帮助他们设计一个高管团队和骨干经理参加的研讨会。

大概背景是,公司的总经理一年下来,觉得自己做的很累,感觉高层管理者们层次不够,跟不上步伐,积极性不强。他经常恨铁不成钢地在管理层会议上批评大家。用HR伙伴的话说,谈到团队的时候,总经理习惯性地用相对消极的语言表述观点。高管团队的大部分成员却觉得是整体目标不清晰,团队的战斗力没有任何问题。

所以总经理这次提出希望借年度战略经营会议的机会,召开一次高管和骨干经理参加的研讨会,目的就是要开展批评与自我批评,让大家认识到自己的问题,并做出承诺和改变。

朋友被难住了,真的不知道这样的会怎么开才能够达到目的。

话说起来,这种情境在很多组织中还真的都存在。总经理担心的是,下属员工并没有按照思路执行,而下属员工的理解恰恰与总经理也有偏差。大家各自看见自己的立场,而容易忽略其它。因此,年末举办这样一场高管和骨干经理参加的深度沟通会,就显得非常重要,但采取什么样的形式好,是以批评与自我批评的形式进行,还是其它方式,恐怕就要见仁见智了。

首先,来看看为什么开这样的会?

总经理之所以要开这样的一个会,目的之一是想让大家借机会沟通一下,相互之间多一点了解与认同。从我经历过、主持过研讨会的经验来看,这样的会议如果能够达成以下四个目标,就会取得不错的效果。

1.    让每位伙伴相互看见

如前所述,每位参会伙伴在过往的一年中都做了许多的工作,但由于部门相隔,专业相异,相互之间可能并不了解别人所做工作的内容、以及这些工作成果对于达成战略目标的支撑与贡献,更不用说体会他人在这个过程中的艰辛、困惑与挑战了。即便是总经理也不一定了解的很全面。

这就像一幅拼图,实际上每个人都只握有拼图的一块,总经理也是这个版图当中的一部分。所以,在研讨会的初始阶段,首先需要设计一个环节,帮助每位伙伴彼此相互看见。大家在一个系统中,一起回顾做过的事情。在这个过程中,不仅让大家相互看到各自成功的一面,也要看到成功背后的内容。

2.    激发全然的参与

研讨会的目的之二,是建立一个真实的交流平台,大家可以在这个平台上深入地探询对未来的渴望、对当下所面临的挑战,碰撞创新性的解决思路。通过畅所欲言的发言,使之全然参与其中,并在这个过程中生发出新的合作承诺。 

3.    建立具有积极性的相互信任

管理层之间的信任,受到个人经验与部门利益的影响往往很难突破。一方面源于工作压力,没有太多时间去考虑类似的问题;另一方面,由于大家都是很优秀的人,有着很多固有的成功经验,在考虑问题时,很容易形成固化思维模式。最重要的表现就是在他人发言后的批评、指责、不关心,这种情境非常容易导致抗拒发生,长期积累下来会造成相互之间不信任的即成事实。因此,在工作坊中还要特别注重于此项技能的改变与提升。

4.    给予承诺的机会

承诺是每一位管理者需要主动做出的,这个承诺不仅仅体现了管理层之间的相互信任,更重要的是向员工传递了一种信号,代表着管理团队的信心与希望。所以可以考虑用一定的形式体现这样的承诺。这种承诺将成为会议成果之一,也会成为推动组织发展重要保障。

怎么样设计会更有效果?

这类研讨会最重要的是建立一个平等交流的平台,大家能够在这个平台上相互交流、沟通,并采用积极的态度对一些焦点问题进行深入的研讨。参加研讨会的伙伴,具备进行深入交流的能力,但同时也有他们的弱点,这可能主要集中在,研讨不够充分、不容易达成共识、会议氛围压抑、积极性不高、与我无关、发言以“不”开始、容易批评他人、看到更多的负面等等因素。每家组织虽不尽相同,但这些都是前期设计中,需要注意规避的。

这样的研讨会实际上我们可以把它分成三个模块,即分享模块(用于大家相互看见)、共识模块(我们可以达成什么共识?)、承诺与行动(我们可以做什么获得改善?)

以下是根据这三个模块进行的环节设计,希望能够带来一些不一样的启示。

1.宣布主题、目的与规则,邀请每位伙伴用积极的语言参与会议;

什么是积极的言语呢?积极性语言是能为自己,也能为他人带来愉快体验和愉快情绪的语言。比如表达正向、肯定、认可、赞赏、尊重等等。在会议中尽量少说负面的词语,比如不行、不对、做的不好。如果想表达自己的看法,可以首先肯定对方观点中认同的内容,然后再增加上你的意见(记得不要在后面加但是哟)。这个时候,你会发现我们的意见是相互促进的,我的意见中采纳了你的意见,而不是简单的我对你错。

  • 2.分享:我在2016年看到的……

邀请每位伙伴分享一件2016年自己所辖部门发生的,别人不知道的一件事,并谈谈带给自己、团队带来了什么不一样的变化;(这个主题也可以设计成他看到的其它部门所做的努力,通过相互欣赏与肯定,有助于快速提升能量)

  • 3.讨论:2016年我们这个团队做的非常好的地方是什么?为了实现未来的目标,还有哪些地方是可以改善的?

  • 4.我可以做出的改变:

针对这些团队需要改善的点,做为高层管理者,我需要做出什么样的改变?

5.共同撰写一封面向全体员工的公开信

把所有的参会者分为三到四个小组,同时用15分钟时间,撰写一封面向全体员工的公开信;公开信可以分为三到四个主题段落,每个小组只负责撰写其中的一段,比如2016年的回顾、我们曾经的努力、我们的2017年、管理层的承诺、我们的展望等等(也可以加上一些组织价值观、愿景等内容);

怎么样,这样的会议是不是和平常有所不同,即可以给大家一个畅所欲言的交流平台,也可以提升团队的凝聚力。最关键的在面向员工公开信的过程中,实际上就意味着高管团队的承诺。

你有什么更好的体验,欢迎一起来交流。

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