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[原创]谷安迪:培训应是人力资源的打开方式

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2017-02-16 23:40:46 星期四

 

training (1).jpg

文/ 谷安迪

 

在当下的酒店管理实践中,恐怕没有哪位管理者会于理念上再轻视培训的重要性了。现如今,不设立培训部的高星级(或规模化)酒店似乎已经少之又少,不做培训计划的管理团队也难免会遭到“不够专业”的评价。

 

但是,培训虽然在“理念上”已被广泛的接受,但在酒店的实际运营中,它又会面临怎样的战略取舍?在酒店的生存与发展中,培训又在扮演着怎样的角色?发挥了多少效能?这恐怕还是一本不太能理清楚的“混沌帐”。

 

  因为笔者本人曾是做培训出身,又是一个认为“管理的一半是培训(曾撰文《管理的一半是培训》)”的“培训控”,所以希望能通过一些不大完整的思考和研究,浅尝这个复杂而综合的课题,并期待能与各位同仁一道共同推动酒店培训的“战略性发展”。

 

酒店业培训现状概评

 

 在开始关于培训的战略性讨论之前,笔者基于自身的工作经历和人脉寻访,大胆对酒店业的培训现状做了一个粗略的勾勒,虽属以管窥豹,但仍旧可见一斑吧。

 

1.      国际联号

 

 基于行业里较为普遍的共识,国际联号酒店集团在培训的系统性和感染力上仍旧是较为领先的。通常,一个鲜明的核心理念(如Starwood的Care, Carlson的Yes I Can, Ritz Carlton的We are the ladies and gentlemen who serve for ladies and gentlemen,Hyatt最新的Empathy)呼应着富于历史传承且被不断延展的品牌价值观,孕育出层出不穷的可贯穿于酒店服务方方面面的培训内容。有心的员工自参加入职培训的那一刻起便极易归属于自己所加入的品牌,并逐步通过品牌价值观的思维方式来促成酒店所期待的“标志-性-服-务-行为”。

 

 由于国际联号酒店集团背后几乎都有一支强大的集团培训研发团队(通常设在总部),因此会保持“培训项目被不断研发更新而后分发到各旗下酒店加以执行”,我们可以称这种形式为“总部输出”模式。

 

brand-hotels.jpg

 

这样的“总部输出”模式赋予了国际联号酒店培训的“一利和一弊”。利之所在,在于这样的模式发挥着集团资源的辐射优势,保证了培训内容的先进性和专业性。

 

但在另一方面,这种模式却也形成了旗下酒店“照本宣科”的工作惯性。集团的培训项目自然非常“高大上”,但这些培训本身是否能够真正解决分支酒店在当前遇到的实际问题,是否能够应对中国市场甚至是细分的区域市场中客人需求的变化,这恐怕就要画上一个大大的问号。当然,总部会有相应的培训需求调查机制,但经历过国际品牌培训工作的同仁们都知道,集团总部因为地方酒店的建议来修改既定培训项目的可能性几乎为零。

 

“照本宣科”还有一个弊端就是,纵使我们假设总部提供的培训资料是先进而有效的,分支酒店的培训总监及培训经理是否能够最大化的交付(deliver)其中的“养分”,也是值得质疑的。真正被总部培训师授予证书那些培训员(Certified Trainer), 往往只要按期完成培训项目的传达,涵盖应有的培训人数就可以完成任务了。总部关心的是“培训是不是已经做了”,分支酒店的总经理在乎是“培训是不是按总部的要求做了”,而基本上没有人去衡量也不可能去衡量培训的实际有效性和贡献率。

 

2. 国内联号酒店

 

 与国际联号酒店情况相近的是国内联号酒店集团。随着中国酒店业近十年来的加速发展,无论是相对老牌的连锁龙头(如锦江、开元、君澜)还是厚积薄发的后起之秀(如海航、恒大和万达)都在酒店培训方面逐步加大了建设力度。

 

随着核心品牌理念越来越完善,集团培训结构越来越系统,国内酒店集团对于分支酒店的培训管理能力也变得愈加的强势。集团指派培训课程和集团分发的培训项目的逐渐丰富在强化“集团培训效应”的同时也会带来(与国际联号)同样的“照本宣科”的弊病,再加上有些国内集团的核心培训项目中还带有较为明显的“舶来品”迹象,所以在同等的“总部输出”模式下,国内联号和国际联号的集团培训效果之间恐怕还有一些不均的差距。

 

 

3.单体酒店

 

 对于非联号单体酒店的培训状况,笔者认为可以大致分为两个类型:锐意进取型和随波逐流型。前者非常重视培训,会在有限的条件之下尽量充实自身的培训功能;后者则认为培训本是运营主业之外的附属项目,能有最好,没有也罢。

 

 其实,对于大多数的单体酒店而言,业主拥有更多的决策权力,管理团队也承担着更迫切的经营压力。在这样的局面面前,是否要建立起一个完善的培训系统,在培训方面需要多少人力和物力的投入,则要完全依仗酒店管理团队和业主之间的共识(而对于管理集团管理的酒店来说,培训往往是合作的必要前提条件)。

 

有雄心、有远见且有实力的业主或许会给予管理团队慷慨的支持,其支持的力度甚至会胜过酒店集团的支持力度,但面对迫切需要短期盈利的业主,管理团队在培训方面的投入空间也很可能会少得可怜。

 

不过,随着行业成熟度的逐渐提升,在拥有一定规模的单体酒店中,培训部和培训体系的建立大多还是能够得到保障的。有些能力较强的管理团队甚至还可以开发出自己独具特色的培训体系并和酒店的运营做到了有效的对接,更有甚者还可以做到培训输出(如青岛海景酒店)。但是,纵观单体酒店的总体情况,其培训内容和培训项目的系统化建设还存在着较大不足,其中“拿来主义”的拼凑现象较为普遍(如:有些单体酒店的培训PPT中甚至难免会发现某国际品牌的logo和slogan)。

 

4. 关于培训预算

 

  无论是国际联号、国内联号的酒店集团,还是众多的单体酒店,培训预算都是衡量培训现状的一个重要指标。笔者向几家(五星级)国际联号及国内单体酒店的培训总监做了相关的咨询,结果是这些酒店每年的培训预算从几万元到三十万元不等(大致没有超过三十万元)。

 

  然而,预算虽然做了,但并不代表着钱就一定能花。刚开业的国际联号酒店往往在培训预算的花费上自由度较大,因为开业前两年业主都不对赢利报有太大希望。

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但是开业几年后的酒店和经营状况平平的酒店在培训预算的执行上则大多都抱着“少花为好,不花为妙”的心态。毕竟在行业利润率较低,经营利润缺乏的大势下,让管理团队以“真金白银”的投入来换取并不太好衡量的培训收效,还是一个比较难做的抉择。

 

对于单体酒店来说,培训预算更是一项容易被大刀阔斧砍掉的预算,有的酒店的培训预算还未等呈报就会被管理团队从整体预算中减除,以吻合总体利润目标,而有的则更多的被纳入年度中“被节省”的预算部分。

 

 

培训应是人力资源的有效打开方式

 

  综上所述,培训的“处境”虽然看似在“慢慢变好”,但是它离推动酒店的“战略性发展”恐怕还相距甚远。所谓的“战略性发展”,即能够满足酒店不断“前行提升”,不断“创造客户”的需要,而不是只顾维持眼前现状,维系当前标准。

 

  笔者之所以认为酒店需要培训的战略性发展,其原因在于:1. 客人的需求变化加快,产品的生命周期持续缩短,酒店需要以培训来推动对于变化的应对;2. 酒店正在从劳动密集型向智慧密集型转化,酒店的未来生存需要能够 “创造体验”的员工,而只有培训才能帮助酒店完成这样的转化;3.如果员工得不到未来,他们将很快会流向能够给他未来的企业(行业内或行业外),这将意味着酒店核心竞争力的流失,而培训应该是推进员工未来发展的主要力量。

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  这三个原因其实可以归结到一个总体的表述,那就是:人力资源无疑是酒店竞争的核心资源,而培训应该是人力资源的一个“有效的打开方式”。

 

 如果站在这样一个角度,“一把宝剑闯天下,放之四海而皆准”的“总部输出培训模式”必然在应对变化上患有“弹性缺乏症”;“拿来主义”和“自我创造”相结合的“自力更生”模式,也不过是做到了对于培训系统和基本培训需要的有限填充;那些认为培训可有可无或可随意删减的“不得已而为之”显然更加缺乏目光长远的“可持续性。”

 

 

破局思考

 

若要将培训真正变成“人力资源的有效打开方式”。管理大师拉姆.查兰的主张或许能对我们有些许的启发,他在今年《哈佛商业评论》的一篇文章中曾阐述:由于竞争的不断加剧和对创造力的迫切需求,未来的企业将逐渐从“以岗定人”的人才使用模式转变为“因人定岗”的人才使用模式。

 

他还提到:每个岗位中的员工是否能够发挥最大的效能,并不取决于“岗位职责”是否被实现,而是取决于做好这个岗位所需要的三件最重要的事和岗位上的员工“个人的三项最突出才能”到底匹配多少。

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对于酒店管理者来说,这当然并不意味着我们以后要先招聘员工再去想给他们创造一个什么样的岗位,而是指引我们未来的培训要将“着力点”从“岗位需求”移至员工的“个性化才能”之上。

 

人人天生自有短长,用之所长,避之所短,是自古以来的用人妙法。如果每一位员工的“三项最强才能”得以有效开发,则酒店才真正意义上最有效的打开了它所保有的“人力资源”。

 

例如,如果我们发现餐厅的某位员工具备很好的演讲才能,就应该运用演讲方面的专业培训进一步激发他(她)的演讲能力,让他(她)成为菜品的“演讲员”。当这位“菜品演讲员”以专业演讲家的水准为客人介绍菜品时,他(她)给餐厅塑造的“差异化”或许能胜过10位服务技能娴熟的服务员。而如果“演讲员”能将菜品的情境感和带入感变本加厉,则餐厅因此而特有的“情怀”或许能够形成一种特别的竞争力。

 

与之相关联的问题就是,“菜品演讲员”能否长久的以此为业?他(她)在酒店中能不能有前途?这是培训背后的“人才发展机制”所需要解决的问题。在这一点,业外明星企业“华为”和业内知名酒店集团“开元”都给了我们可以借鉴的经验。

 

如果比较华为和开元的人才发展机制,其中最相近的一点就是两家企业都为员工提供了“技术”和“管理”两个职业发展路径。之所以能称之为两个发展路径,则这两个路径必定要通向同等水平的薪酬和福利。

 

试想,在未来的酒店中,一位大堂吧员工是否能通过不断的咖啡技能培训成为一位与餐饮总监有同样薪酬的“咖啡师”呢?有的人也许觉得这是天方夜谭。但是,如果我们换到拉姆.查兰的角度,如果酒店用不懈的培训和因人定岗的高薪培养了一位“为酒店而生”的咖啡师,他能做出该城市里最美妙最有特色的咖啡,且因此而赋予了酒店新的产品“爆点”,那酒店会否成为最终的大赢家呢?仔细想一想,也许我们都会有不一样的答案。

 

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