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[原创]为什么采购不得调整预测?

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2017-01-23 07:37:58 星期一

在培训采购与供应链管理时,我每次都有个讨论问题:计划给出的需求预测,当采购传达到供应商时,你们做调整吗?为什么?

有的学员说,他们做调整。原因挺多,比如预测的准确度太低、供应商的良率太低,或者是纯粹是为了安全----说是每周要100个,万一要得多呢?得,那供应商您就按120个准备吧。这些理由,看上去很正当,其实未必。

先说预测的准确度太低。如果计划做的需求预测不准,采购何德何能,可以预测得更准确?是离需求更近、知道更多的需求情况,还是分析能力更强、能从历史数据中得到更多的信息?都不是。计划跟销售、产品甚至客户打交道,离需求更近;计划的数据处理、分析能力更强。在信息没有计划多、能力没有计划强的情况下,采购注定做不出更好的预测。作为执行职能,采购的自作聪明只能造更多的库存问题,积压(采购提高预测)、短缺(采购调低预测)的风险更高。

再说供应商的良率。采购说,如果知道供应商的良率是90%,那么他会把预测上浮10%。不过想想看,在良率方面,采购能比供应商知道的多吗?而且供应商也不知道采购已经加了富裕系数,他们的生产计划再加个富裕系数,结果就是双重上浮,导致需求信息的过度放大,最后以库存积压收尾。对于良率问题,根本的应对措施是督促、帮助供应商改进生产流程与质量控制。如果一时没法改进,采购方可建立一定的安全库存----安全库存的作用就是应对不确定因素,而良率问题是典型的供应不确定性。

就预测而言,调整本身意味着职能之间的博弈。比如销售说100,计划打个八折,变成80。计划这么做,销售迟早会知道。那么下次销售为了保证得到100,告诉计划的预测就是125。当计划意识到销售这样做的时候,打折就更多。这样,来回博弈,给系统导致更多的不确定因素,最后都形成库存——别忘了,对于不确定性,供应链的自然反应就是建库存。北美这些年来讲的拿信息换库存,就是鼓励职能与职能、公司与公司之间共享信息,降低不确定性,从而降低库存。库存低了,成本就低。

类似的博弈在销售与计划、计划与采购、采购与供应商、供应商与下级供应商之间进行多次后,你就能理解为什么需求信息越来越不准,造成“牛鞭效应”,最后要么是过剩(大家都加个富裕系数),要么是短缺(大家都打个折)。这是供应链管理的一大挑战。供应链上的不确定因素本来就够多了,而这种人为导入的博弈更是自作孽、不可活。

另外,一旦开始博弈,内部客户就可能更加轻率,导致输入信息的质量更低。就拿预测博弈来说,假定销售花了很多功夫,做出一套销售预测,下达给计划,计划的第一反应是我不信任你,做出各种各样的调整,而且不与销售协商,那么下次销售还会花那么多的时间做预测吗?答案是不会。本来要花3天时间做的预测,现在花3个小时就整出来了:不管我做得有多好,反正你都会调整,也不告诉我为什么,那我为什么还要花那么多精力做呢?随便做做得了。

这种情况下,销售没法控制过程,就开始控制结果:反正我给你预测了,你想怎么调就怎么调,但前提是保证有货,没货的话我把你的脑袋给拧下来。这不,在预测上,销售和计划本来是朋友,互相博弈的结果是把本来的合作伙伴变为敌人,跨职能协作更加困难,职能之间的互信更低。作为弱势职能的供应链,最后就不得不堆积更多的库存,最终带来更多的成本

博弈与反博弈的结果是谁的话也不可信,即使是真话也是如此,导致供应链的不确定性更高。读冯骥才的《俗世奇人》一书,里面有篇文章,说有个老婆婆(酒婆),每天傍晚来小酒馆买一杯低质烈酒,一饮而尽,然后踉踉跄跄离开。因为酒馆老板在烈酒中兑了水,这酒劲就打了折扣,酒婆摇摇晃晃走个一二百米,到了十字路口,酒劲正好过了,于是安全过街。有一天,酒馆老板老来得子,感恩之下,就决定少做缺德事,停止给烈酒里兑水。酒婆不知道,还是照饮一大杯,踉踉跄跄摇晃到十字路口,酒劲却没醒,下面的惨事就甭提了。在有些行业,上下游之间习惯性博弈,比如上游给的预测习惯性地虚高,供应商拿到客户的预测就先打个折,否则就成了客户的仓库和银行。弄到后面就成了"假亦真时真亦假",真假难辨,谁先诚实谁先死,结果是谁也不敢停止博弈,过去把未来扣做人质。

那这问题怎么解决?其实很简单:停止博弈。销售与运营计划(S&OP)的一大目标就是消除职能之间的博弈,推动跨职能协作,制定公司范围内的最佳预测,然后驱动整个供应链的各个环节,按照同一套数字来执行。这个最佳预测遵循"从事实出发,由判断结束"的原则,由计划依据系统里已经有的数据进行数据分析,再配以销售的直觉判断得出。整个过程对各职能是透明的。当然其他部门也可以提供信息,帮助优化预测。比如一个部件尽管是采购方的独特件,但是供应商的通用件,采购把这信息提供给计划,那么在预测上就可以做得比较富裕一点,万一有过剩,可以较低的成本或免费退给供应商。可以说,这个最佳预测汇集了各职能的最好智慧,没有一个职能可以做得更好,那就成为唯一的预测,指导供应链的各个环节来执行,让大家对就对到一起,错也错在一起。在供应链里,不确定性就是成本。消除了职能之间的人为博弈,就是消除了大量的不确定因素,从而降低库存、降低成本。

让人忧心的是,有的公司习惯性地对预测层层加码,却不知道其危害。有一次在北京培训,一位来自风电设备行业的学员说,他们行业一直在走上坡路,需求总是高于预测,所以他们给供应商预测时,总会增加一个富裕系数。这是新能源行业的龙头企业。这些年来新能源行业发展迅猛,该公司一路跨越100亿,正在冲击200亿的大关,供应链的产能瓶颈不断,采购就通过给供应商的预测层层加码来应对。这逻辑就如价格谈判中的高要价。我问他,2000年前后硅谷有同样的情况,预测节节拔高,但总有一天需求会停止增长,开始走下坡路,你知道后果有多**吗?答曰不知道。无知者无畏。因为类似的原因,思科当年就注销二十多亿美金的库存,十几年过去了,当然没人记得了。不过历史注定会重演,无非是时间、地点不同罢了。人会停止长个儿,企业当然会停止增长。可怕的是,二三十年的经济景气让越来越多的人意识不到这一点,这注定是要付出高昂的代价。

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