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[原创]唯有人才,才可产生业绩!

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2017-01-04 15:30:56 星期三

1993年摩托罗拉CEO办公室的重要成员乔治.费舍离开摩托罗拉,出任柯达CEO。通常,这类消息是重大的而又是不安的,重大是因为CEO是公司最高级别行政长官,不安是由于公司会因CEO的突然离职导致内部混乱和管理层断层,然而这种现象在摩托罗拉没有发生。当年《纽约时报》发表主题为“摩托罗拉将安然无恙,谢谢!”这归结于摩托罗拉的“CEO办公室”观念,它是公司上司培养经理人和领导一贯性的机制。摩托罗拉创始人保罗.盖尔文在传位给儿子鲍勃。盖尔文之前很多年就开始让儿子从基层做起,像每一个摩托罗拉人必经之路一样。

然而,先力时公司和雷诺等公司就没有那么幸运了。原因在于公司缺乏人才的培养计划,当领导人出现意外时,公司束手无措,这就导致公司因缺少了某位领导人而业绩迅速下滑谷底。

一般来说,人才培养主要原因在于人才在培养过程中,对公司的价值观已完全认同,事实证明,想从外部聘请高人来执掌公司,不是公司屹立百年之计,而所有世界排名前列的公司的CEO只有3.5%来自公司外部,而业绩下滑公司的CEO22.1%来自公司外部,意谓着:优秀公司从内部提拔CEO是业绩下滑公司的6倍。

因而,人才亦采取内部培养开始,要建立培养土壤,笔者大力推荐美国通用公司原CEO傅尔奇的“飞机访谈”法,考察候选人时,会问同一个问题“如果你和我同搭公司的飞机,飞机坠毁了,你我都失去了生命,应该由谁当通用公司的董事长呢?”因为从人才的培养中,作为CEO,始终应有危机感,不仅造了钟还应有能力让时钟百年嘀嘀嗒嗒作响。

由于人才的战略作用所致,关于人才的研究也是风风火火。人才生存的载体不同,亦会导致自身“才”演变结果有区别,我们都知道“橘生淮南则为橘,生于淮北则为枳。”的故事,如果尝试作个类比的话,人才生存在不同的土壤中,其才智发挥的将有所异,这里的“土壤”除包括组织文化因素外,领导所扮演的角色也至关重要,本文旨在着重谈谈领导如何扮演好“教练”色和人才如何扮演好“花朵”角色。

每个人身上均有能力,从美国心理学家马斯洛的五个层次需要理论可以得出,人在每一个层次的需要均须匹配相应的能力。根据美国DOT系统中的“GATB能力倾向模型”和HAY公司的能力“冰山模型。”两种定义能力的侧重点和表述的方式略有不同,前者比较适合“前线员工,”后者适用于公司的中高层管理人员、技术人员和专业人员。前者为一般能力界定,后者为素质界定。但概括起来,认为人的素质分为表象和潜在两类,表象的包括知识、技能和行为;潜在的包括价值观、态度、个性、品质、内驱力、动机等。人身上具备能力是客观存在的,随着时间的推移,人们通过学习和参加社会实践,自身的能力结构会发生变化,某方面的能力会显示得比较突出,但从心理学角度来考察人的能力,我们亦可发现,人的各方面能力是可以培养的,同时也需要引出能力“馋虫。”这时,管理者的培养人才的能力就愈来愈重要。

人的能力只有在存在参观物需对比的情况下,才有“优势”和“劣势”之分,于是便有了一流、二流和三流人才之类别,人才具有动态性的特征,因而这种人才分头仅是相对于一定时期而言,不然也就没有了鲁肃见吕蒙时发出“士别三日当刮目相看”的感概了,“世上没有永远的赢家”也充分揭示了人才动态特征的深刻内涵。

人才的能力发挥离不开稳定的心理素质,比如说自信与坚定等。自信除来自自身外,也受外因的影响,只不过两者在不同时段所占的比例不同而已。

我们经常在职埸上遇到人员的更替,究其因,大致由于:

(1)不满型:管理者一味指责,对下属工作四处设置障碍,下属自尊心受到伤害,工作自信心也被糟蹋。听来可能无甚道理,帮助下属高效工作是管理者的责任,不应该这样,我想提醒你:在职埸上应该做与会做仅有一步之隔,不应该的事时有发生。应该的事确少有发生,为什么呢?因为管理者是人。

(2) 狂妄型:这类领导者自认无所不知,上到天下到地无所不通,自认为任何书均不需要读了,因为自己就是一本世界大百科全书,世界太小了,只有他最大。每天都自认为已脱离了地球,雄踞天下,最后连自己也瞧不见了,这是职埸上典型的狂妄型,这类型的领导通常因小时受过巨大刺激导致占有欲强烈,希特勒就属于这种人,经常歇斯底里,下属每日惶惶,在极度不安中生活着。

由于存在以上两种类型的领导,当职埸人士遇见时,却往往很难处理如何与这两类管理者相处,于是便进入了职埸暗淡期,想春光明媚,只有离开这个是非之地。

下属的能力不能正常发挥,自然作为管理者的工作业绩想多么突出也是枉想,因此,如何培养高效能人才的课题研究摆在人们眼前。

笔者希望从以下几个方面作为尝试探讨,望能与各位作些分享。

作为管理者,以培养人才作为己任,力争从以下几个方面完善自己:

 (一)摒弃私念,呵护人才

任何人都有私念,但由于个人修养和社会阅历不同,在每个人身上的显示亦将有区别,职埸人士即是领导者同时又是被领导者,这是由社会环境所决定的,没有一个人只处绝对领导位置,因而领导位置是相对的,有时差性和区域性等特点。故每个人都处于球员与教练员的角色,双重角色在转换过程中,往往会产生一些迷惑现象,如仅认定自己是管理者,夸大权威,神化个人形象等,历史长河中的种种案例都表明:若不妥善处理好角色的关系,注定失败的阴影将喜欢光顾这一类人。话说回来,如果想成功转换角色,除需有宽阔的胸怀外,还要能摒弃私念,对人才加以呵护,力争上演一幕幕“曾国藩力呵李鸿章”的佳话。

(二)巩固角色,善听评价

在第一点,谈到了角色,主要是指每个人在不同埸合、不同时段均会担任不同的角色。首先,要有能力区分角色,也就是说,在每一个团队中,作为团队成员对团队有何作用,自己能做什么等要有一个清醒的认识。其次,清楚界定了角色后,面对的困难就是如何在动态且持续的过程中巩固自己的角色,角色需要不断强化,才会发出应有的作用,比如话,在篮球赛中,若你的位置是中锋,你就要将“中锋”两个字深深印在脑海中,中枢神经在发出任何指令时,都会告诉你处于中锋位置要起的作用是什么?若真的这样了,团队的整体效率一定会高。作为管理者角色,就要永远将培养下属作为己任,人才培养好了,从小处说对部门工作有积极作用是无疑的,从大处说,对社会发展亦将起到促进作用;柳传志为联想培养了杨元庆,我们也可以说,他为中国培养了一个优秀人才,有时,多听听他人的评价,你也能体会到自己的角色扮演是否正确,角色本身只有在不断润色的情况下,才会更加富有鲜活力。

(三)拓展平台,设定方向

一个人才的成长需要平台,平台的搭建需要教练去帮助的,作为教练员,要制定人才培养计划,包括人才的衣食住行等,当然,在具体的工作过程中,作为人才会体验到教练员的关爱与呵护的,在“国宝”刘翔的成长过程中,他的教练孙海平功不可没,在一次媒体访谈中,刘翔在谈到与孙海平的关系时,满眼含泪表示了不亚于父与子的关系。人才在成长的过程中,可能会出现各种各样的问题,这均需要管理者去面对和解决,除要有明确的方向外,还要设置目标,并制定人才的发展计划也是十分必要的,不断地落实与监督,契而不舍地改进,人才自有出炉之日。

(四)平等沟通,气氛重要

人才培养过程中,艰辛是一定的。人性决定每个人都有惰性,每个人都在不合时宜的埸合发表错误的见解或意见。双方若是不及时沟通,注定会在双方之间开挖了一道天堑,如何架起桥梁?是作为管理者要先解决的,绝不能与人才发生争执,一定立即将两人关系的无形绳索解开。

 

在人才的培养过程中,每个人有不同的手法,不管怎样,只要有助人才的培养,我们可使百种手法万种技艺绘人才百春图,但切勿“把彩纸剪成花朵,让春风嗤笑不已。”

如果想做一家昙花一现的公司,就请公司的人来担任你的CEO吧,如果想做一家可走过几个世纪的公司,还是从内部培养人才一步步晋升吧,外人只会让你的公司伤些元气之后逼你再出山重振当年雄风,虽然这不是绝对,但确有不少类似案例发生。

读懂人才确不容易,要想读懂人才,还是让他在你身边多呆些日子,因此,对待人才的培养,你需要用心,因为人才的培养,离不开呵护与理解!

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