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标杆管理在企业人力资本的应用【深度好文】(下)

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标杆管理在企业人力资本的应用【深度好文】(上)

标杆管理在企业人力资本的应用【深度好文】(下)

杨长清 作者畅销新书:《云管理 互联网+时代人才管理变革》杨长清 中国铁道出版社

0. 企业的制度化、流程化、图表化是企业人力资本的行为标杆。

内部标杆的核心就是要在企业内部形成一股合力,形成一致的价值取向、工作方法、行为习惯,使企业形成一个整体,达到1+1>2的管理效果。

人力资源的角度,如何使员工行为习惯达到一致呢?

制度化、流程化、图表化是最好的管理办法。

所谓人力资源的制度化就是建立整套完善的人力资源管理制度,使员工行为有据可依,小到工装衣着,大到绩效考核的组织实施等均有可遵循的操作依据。

企业无论大小,均会有自己的考勤制度、请假制度,所不同的是一般企业的薪酬福利只有廖廖几页而已,而摩托罗拉的薪酬福利制度居然有近300页之多。

麦当劳、肯德基具有标准化、程式化的操作程序和规章制度。例如要求店铺门窗每天擦洗两遍,男员工头发剪得像军人一样短,皮鞋擦得锃亮。女员工穿黑低跟鞋,头戴头网,化淡妆,所有员工穿公司**。食品制作完全标准化,规定面包厚度7.6厘米,汉堡包里洋葱不多于7克,法式煎饼用7分钟,汉堡包烤10分钟,咖啡煮30分钟,所有超过时限的食品一律扔掉。《快餐快谈》的作者Robin Leander用“绝对标准化、制度化、程式化的典范”来形容麦当劳的制度文化。

“远大制度化文件涉及了每个远大人的工作、生活和行为规范。到目前为止,公司共有文件496份,计2873条、9000多款,共计60多万字, 及应用表格 669个,每份表格均附有填表方法、传递方式、批准程序、执行要求等,覆盖每一位员工的每一项活动。”

——《商界》

流程化要求企业将日常事务的处理以文字形式明确,以便于上下环节的沟通与衔接。流程化是企业员工工作高效率的基础。人力资源实践表明:员工低效率主要原因是员工“走了冤枉路”或“不知如何走路”,而能力低相对于低效率仅仅只是次要原因。

图表化可以让员工间的沟通简单明了。

一样的制度、同一的流程、统一的图表可使每一个员工的行为保持高度的一致,是企业员工行动确保一致的行为标杆。

1. 企业人力资本招聘的关键就是引进天才、助飞成长。

“十年树木、百年树人”,面对日益激烈的市场竞争,人力资本的内部培育显然有些太慢。引进外部人才成了许多企业的首选。

人力资本的选择是企业人力资本管理的首要工作。只有招聘到合适的人力资源,才可能尽快使其转化为人力资本,才可能为企业创造价值,并且实现自我的价值。

胜任素质是指“能将某一工作(或组织、文化)中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征,它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。”胜任素质最突出的特点在于它关注的不是一般的知识、技能和能力,而是那些能够将绩效优秀者和绩效一般者区分开来的知识、技能和能力。

企业在人力资本选择的过程中,应该对深层的胜任素质加以关注,因为它们是在短期内无法培训和开发出来,但又对绩效有重要影响的因素。

IBM的郭士纳可以让大象起舞,全球第一CEO韦尔奇可以让GE起死回生。

基于“十个一级围棋手联合起来也不能战胜一个围棋一段选手”这一认识,三星会长李健熙说了下面这段话:在两三百年前,大约要10万到20万人才能供养一名君主或者王族成员。然而在21世纪却是一个天才可以养活20万人的时代“。在李健熙看来,苹果、微软能成为伟大的企业,主要是因为他们拥有史蒂夫·乔布斯、比尔·盖茨这样的天才级人物。为了提高产品质量,三星可谓不遗余力,经过多方奔走,1996年从美国著名办公设备制造商施乐公司请来了质量管理专家金凯斯。金凯斯很快在三星成功地推广了世界上先进的质量管理原则和方法,例如客户满意度管理中心(CSMC),六西格玛、戴明环(PDCA),质量功能发展、能力成熟度模型(CMM)等,对三星产品质量大幅提升做出了杰出的贡献。

三星先后请来了高登·布鲁斯和詹姆士·美和两位国际顶尖设计师,以及全球设计界的天才级人物——神童汤姆·哈迪(IBM公司经久不衰的Think Pad系列笔记本电脑就是出自汤姆·哈迪的手笔)。经过不懈的努力,三星产品设计和设计创意在这些天才级人物的参与、引领下得到了突飞猛进的发展。连续5年成为美国工业设计协会年度工业设计奖(Industrial Design Excellence Awards)(全球工业设计领域最重要的奖项之一)获奖最多的公司。

引进企业高端人力资本,还会带来另一个重要的好处——让企业的人力资本标标实时移动!—— 即,形成鲶鱼效应。

鲶鱼激发了沙丁鱼的活力,反而减少了沙丁鱼的死亡。在捕捞的沙丁鱼中放入几条鲶鱼,结果沙丁鱼却很少死亡了。这是因为鲶鱼是沙丁鱼的天敌,在同一个槽子里,鲶鱼不断追逐沙丁鱼,为了生存,沙丁鱼拼命游动,激发了其内在的活力,从而存活下来。这种现象被称作鲶鱼效应。

引进外部人才,可以打破现有人才结构的平衡,提升企业现有的人力资本标杆的水平,使企业现有人力资本标杆实时的移动,确保企业人力资本与企业实时需求保持同步与一致。

是优秀的员工创造了微软,是优秀的员工缔造了微软的神话。对于人才,微软重的是潜质,“天赋中心论”,“智力高于一切”是其核心的人才理念。微软的人才招聘就有七**宝,如表2所示。

聪 明

反应敏捷。

激 情

对产品和技术有强烈的兴趣,甚至是传道士般的虔信与激情

自我激励

与公司一致的长期目标和思维,能不断地自我激励和自我完善

学习能力

特定的专业知识与技能,并有迅速学习的能力,善于接受新事物

行动能力

能思考,更会行动,能够迅速地做出决断并承诺结果

团结协作

具有团结协作精神,善于沟通,与团队成员共同合作实现目标

关注对手

关注竞争对手和市场的动态,避免错误,学会更聪明的做法。

表2  微软招聘的七**宝

微软公司追寻天才之路。

微软的招聘可谓百里挑一,优中选优。微软公司每年会收到几十万份简历,能通过第一轮筛选的人员的比例就很少。在美国大学校园里招聘时,微软通常仅挑选其中的9%-15%去总部进行复试。最后只有少数的人能过关斩将并顺利进入微软。

2. 内部竞聘是企业人力资本招聘管理的内在标杆

赛马重于相马。

企业所需的人才不外乎两个来源:外求与内升。外求能够保证企业及时获取所需要的人才、为企业带来活力;但也带来了高成本、不利于调动企业内部人员的积极性及维持人员稳定性等弱点。当企业发展相对成熟之后,人力资源管理就会由外求为主发展到以内升为主。

美国微软公司被看作是全球最吸引人才、最有利于人才发展、最留得住人才的公司之一。微软认为,公司的首要任务就是寻找致力于通过软件的开发来改善人们生活的人才,不管这样的人才生活在何处,公司都要将他们网罗至旗下。微软主要由公司内部员工的推荐,特别是当公司进入一个新的市场时,微软有将近40%的员工是通过这个途径进入公司的。

延续了140年之久的“内部提升制”已经成为宝洁企业文化最有特色的体现之一,它是宝洁用人制度的核心,也是宝洁吸引人才、留住人才的制胜法宝。

“TOTAL”发展计划是飞利浦用来培养内部人才的机制。一方面注重引进年轻,具有发展潜力的优秀人才,作为新鲜血液来充实各级队伍,另一方面着力于培养和发展内部人才。定期挑选出有潜力的员工,进行为期18个月的培训,而参加培训的员工90%以上都可以通过所有培训的考核。这些员工都将日后可能成为公司的高级管理人员。

3. 寻找企业内的专家,建立企业的能人标杆

戴尔“特种部队”由专业人员组成,常常从一个市场到另一个市场,帮助那里的经理拓展戴尔在当地的业务。巴迪·格里芬就带领着这样一支队伍在世界各地“游荡”。“格里芬小队”先在得克萨斯州的奥斯汀市掌握设计戴尔生产线的要点,然后飞往爱尔兰、马来西亚、中国,根据当地的实际情况,在那里建立戴尔新的生产线。

企业需要能人。能人是企业的人力资本的精英,找到了能人,便找了企业发展的突破口!

能人是企业的核心,也是员工的标杆,是员工业务能力与综合发展的标杆!

4. 实施精英培训,强者更强!使企业的人力资本标杆提升。

让优秀员工成为一般员工的老师。让优秀员工成为一般员工的标杆。

通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情。

在美国,沃尔玛被管理界公认为是最具文化特色的公司之一,《财富》杂志一语道破了天机:“通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情,管理人员中有60%的人是从小时工做起的”,这是培训力量的最好佐证。

1993年摩托罗拉组建了大学。公司规定,所有员工不论职位高低,无一例外每年必须接受不少于5个工作日的培训。这所大学每年提供170多门课程,完全满足员工“充电”的需要。据统计,公司每年用于员工培训的费用已经超过10亿美元。摩托罗拉公司对员工关怀备至,就是那些辞职离开公司的人,如能在90天内归来,以前的工龄还可照样计算。此举感动了离职出走的员工,吸引他们中的许多人回归。有的不但下决心重返公司,而且宁肯退还他们辞职时领取的补偿金。

可口可乐曾说:可口可乐是一家培养人才的公司,生产碳酸饮料不过是我们的副业。

阿里巴巴集团创始人马云在圣诞节做了一件让国人看不懂的事情,将干的好好的高级干部统统派出国去学习。笔者认为,这是世界级公司、具备世界级眼光的公司才敢做的事情。在马云看来,他绝不是仅仅要把这些高级干部培养成职业经理人,而是希望把他们培养成阿里巴巴或者其他公司未来的商业领袖。

企业获得了优秀的人才之后,人力资源部面临的挑战是为这些人才提供持续的个人发展。今天的员工个人发展必须与企业的发展融为一体,所有的管理人员都要为他们的团队成员的反馈与教练负责。麦肯锡公司在这方面是一个范例,其强烈的个人反馈与教练制度使全球的MBA毕业生都最希望加入麦肯锡。

  培训已成为吉利集团提供给员工的一项福利,2007年是吉利的"全员培训年",8000余名吉利员工将一起投入到集中大学习中,学知识、学技术,各取所需,全面提高员工的整体素质。吉利集团董事长李书福一向从战略高度重视员工培训,重视开发和利用人力资本。他认为全员培训工程是集团实现竞争力持续增长的重要途径,也是集团风险最小却收益最大的战略性投资。

人力资本标杆是个动态的概念。今日的标杆,也许明日就将不再!培训是企业保证人力资本持续增值的最有效的途径。

要爱护企业内的人力资本标杆,给予标杆员工以足够的资源,让其再提升,比如学习。

企业应针对标杆员工的个人特点,量身定做培训方案,为其订制个人发展计划,实施标杆员工培训的**工程。

5. 实施不一样的薪酬管理,让企业的人力资本标杆动态调节。

尊重付出与回报对等的农场法则。让高能力者得到高收入,让高付出者有高回报!用制度保证员工的高收入,激发员工的工作热情。

基于人力资本理念的薪酬体系应包括:

  (1) 用宽带型薪酬结构取代以往较狭窄的薪酬结构。
  (2) 以能力为基础的薪酬,其核心从工作转向人。
  (3) 在重视内部公平的同时,更强调外部市场调节。
  (4) 扩大和强化与集体或团队绩效相结合的可变薪酬的作用。
  (5) 强调认可和奖励个人成就或绩效。

  上述要点反映了薪酬策略中重要的变革,即更果断地使用薪酬作为激励和改进企业组织和个人绩效的工具。

  与宽带型和基于能力相呼应的还有金钱激励的多样化与拓展。在重视短期激励为主的同时,也重视长期激励。相对于一般人力资源,一方面人力资本的绩效和成果具有滞后性和延期性,另一方面人力资本更具有流动性。因此,长期性报酬作为短期性报酬的补充,对人力资本的吸引和保留非常必要。

长期激励报酬方案诸如持股计划、期权计划和利润分享等,将人力资本的薪酬与企业绩效相联系,作为年度现金报酬的补充。这些计划反映了一种管理文化,即强调以“公司大家庭的成员关系”为基础的计划参与,它创造一种强调绩效和所有权的文化氛围。

企业薪酬制度是企业调节企业内人力资本管理的杠杆。

6. 打造高执行力的团队是人力资本标杆管理的直接成果。

团队是由于志趣、技能、工作关系等具有共同目标而组**的一个群体。

团队具有的特性:

**216; 团队成员有强烈的归属感;

**216; 团队成员相互协作;

**216; 团队成员对团队工作全身心投入。

三个方面可以初步促进企业人力资本团队的形成:

(1)实施公司产权的分散配置,公司核心人才参与公司股权。以股权关系为纽带,可以使人力资本团队保持相对稳定、持续的状态,提高人力资本团队的质量。

(2)与外部管理公司合作,引进企业外部人力资源。通过引进专业管理公司的优秀人力资源,可以弥补企业内部经营管理人才的不足,强化经营者团队。

(3)在不改变产权性质情况下,资产委托专业公司经营。对于国家需要控制的、产权关系难以改变的企业,或无经营能力的私有企业,可以通过特许经营、资产委托管理等方式,改变企业内部人力资本团队与能力不足的问题。

比尔·盖茨说:“团队合作是企业成功的保证,不重视团队合作的企业是无法取得成功的。”

高执行力团队是企业团队的精英,是团队中的标杆。没有企业的高执行力团队,不可能创造企业的高绩效,没有企业的高绩效,企业无法获得长足的发展。高执行力团队是企业标杆管理的目标与成果。

提到华为的执行力,总让人联想到任正非的军人背景,因为连李一男当年领导华为中央研究部时的口头禅也是军人常说的“令行禁止”。领导行为决定下属行为。华为人的低调务实,与任正非的行为典范有着直接的关联。华为内部一直流传着这样一个关于“车的故事”。

有一年,任正非去**办事处视察工作,当时华为的**办主任特意租用了一辆加长的林肯牌轿车去机场迎接任正非。任正非刚下飞机,看到接他的是一辆豪华轿车,当时就非常气愤,上车后就把办事处主任臭骂了一顿。他认为派这样的轿车纯属浪费,办事处的一般车辆就足够了,即使办事处车辆不够,他也完全可以坐出租车。接着任正非越说越生气,干脆指着那位主任的鼻子说:“再说你只要派司机来就可以了,为什么还要亲自来迎接?现在你应该呆的地方是客户的办公室,而不是坐在我的车里!”

任正非的务实作风,也使华为内部会议的效率极高,参会者的发言都是直奔主题,绝对不允许讨论与议题无关的“废话”。

建设一支有凝聚力的高执行力团队,是现代企业面对全球化竞争的基本条件。

7. 实现组织的高绩效,达成企业战略是企业实施人力资本标杆管理的终极目标。

利润是企业存在的唯一理由。没有绩效,没有生存!人力资本管理准则就是建立企业绩效至上的业绩文化!标杆管理的最终目的便是达到或实现企业的高绩效,最终达成企业战略目标!寻找业绩标杆是绩效考核的前提。没有标杆的考核是缺乏说服力的考核。

绩效管理有三大关键因素,如表3如示。


表3  绩效管理的三个关键因素

绩效管理是一个评估、激励、调整的过程,绩效管理的价值在于激励组织成员努力奋斗、按照既定目标不断前进,表4指出了建立以业绩为导向的KPI绩效管理体系后企业可实现的目标与价值。

8. 留住人才,巩固企业人力资本标杆管理的成果。

人才流失是人力资源管理中的最大失败。人才流失意味着人力资源微观投入的“血本无归”。特别是那些优秀的管理人才,公司如果不留住,就要付出难以想象的昂贵代价。据测算,仅替换雇员的物质成本就高达辞职者工资的150%,而存在于员工头脑里的知识资本就更没法衡量。因此现代企业都在绞尽脑汁增加企业对员工流动的“粘滞度”,精心设计企业薪酬福利系统,就是增加这种“粘滞度”的重要举措。

人力资本是企业的核心员工,是企业中流砥柱,毫不过分。英特尔公司当年因为两名关键人才的出局而使该公司一蹶不振,直到建立著名的人才储备机制才重振雄风。不少公司绞尽脑汁设法稳住核心员工,比如美孚靠“职业适应”留人;爱德曼靠“职业培训”留人;惠普靠“硬件”和“软件”留人;哈尼根靠“特殊任务”留人,将流动率控制在一定的范围之内。

前不久,根据IBM公司公布的《2005全球人力资源研究报告》显示:如何留住人才成为亚洲企业的最大挑战。亚太地区的高级与中级管理层的主动离职率为全球最高。一方面,企业可能由于缺乏快速掌握最新技术的员工而无法有效竞争;另一方面,新一代的人力资本管理创新在亚太地区发展缓慢。

对于蓬勃发展的中国经济而言,顶级人才流失是人力资本管理所面临的重大挑战。根据教育部的统计数据,在1978年至2003年期间,共有70万名中国学生在海外学习,其中仅有24.7%回国工作。

除了始于学术界的人才流失之外,中国今天还面临着世界各地对中国顶级工程人才和管理人才的争夺,这也是全球化浪潮的具体体现。最近,人力资本咨询顾问公司Hudson对2000家大中型企业展开调查,结果发现,66%的中国公司计划在第三季度增加人员,但是85%的中国公司在寻找所需人才时遇到困难,63%的中国公司最近提供的工作职位未被应聘者接受。而中国季度GDP增长连续超过8%的快速发展环境更加重了人才短缺问题。

事实上,企业的持续发展在很大程度上取决于能否获得、培养和留住高质量的人才。尤其是在资讯发达的民航、电信等高增值服务行业,产品和服务可以快速拷贝,但高素质人才的寻找和培养却是一个相对漫长的过程。有鉴于此,企业CEO不应只把人力资本管理看作一种基本管理职能,而要认识到它对企业发展具有更高的战略意义。

吸引留住优秀人才,帮助员工进一步生涯规划,在不断变化全球性竞争越来越激烈环境中,寻找留住优秀人才是组织的关键,企业之间竞争直接转变人才的竞争,因此企业需要吸引自己需要的优秀人才同时又设法留住企业内部的优秀人才,一方面要帮助员工规划职业生涯,为员工提供个性化的人力资源服务和产品,考虑员工个人在本企业工作过程中人力资本的加强,另外设法提供员工的工作生活质量,使得他们通过在本企业的工作和生活,实现自身的人生价值和目标。

9. 实施信息化,让企业的人力资本标杆管理插上翅膀。

建立人力资本数据库,通过人力资本数据管理提供决策所要的数据和信息,人力资源机构才能真正担当起战略合作伙伴的角色。确保人力资源系统与其他数据管理系统保持顺畅链接,以便人力资源管理人员能够及时、准确、方便地利用所需数据,并且通过培训来改善HR人员的战略思考能力和分析的能力;从外部引进具备分析能力的专业人才以获得更丰富的决策经验和能力;从组织内部寻找、调配HR 数据分析所需的人员;在HR人员的日常工作中融入指导可以使人力资源在运用新的分析技能时更得心应手;将“员工使用率”引入绩效考核指标等,可以大大提高HR人员的战略洞察力。

 利用信息技术,实现虚拟化的管理,企业的知识库,尤其是隐含性的知识,依赖组织内部和外部专家的知识,对企业技术发展的决策和组织诀窍有积极的影响,现在从美国,特别欧洲都研究高绩效组织的问题,高绩效组织究竟怎么创建?关键靠我们制度特别人力资源的政策,靠高绩效、高素质、高积极性三高的员工队伍,未来企业人力资源管理,需要有效的管理全球范围的知识,并产生所谓的知识经济人。信息技术的广泛应用要求人力资源管理学会利用信息技术,以网络为供应区,比如网上招聘,越来越普遍,网上培训,网上沟通,包括网上考评等等。

10. 全球化与标杆管理的设想

标杆管理只有起点,没有终点。企业要形成并获取绝对竞争优势,应不断地进行自我分析、标杆借鉴、创新提高、自我分析,如此循环往复,企业就会始终站在一个新的、高的起点上前行。

实施企业人力资本的标杆管理就是在企业内部达成最大高度的一致,形成最大限度的合力,汇成最大力量,这种力量是企业实现可持续发展、应对经济全球化挑战的基石。

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一名HR行者,十多年HR高管经历。畅销书《员工招聘、面试、录用员工管理实操从新手到高手》、《云管理 互联网时代的人才管理变革》。麦肯锡项目小组成员。中南大学硕士研...

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