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从苹果和本田说下级供应商管理

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供应链是从供应商的供应商到客户的客户,供应链管理是对贯穿其中的产品流、信息流和资金流的管理与优化。但对大多数公司来说,管理往往止步于一级供应商,即跟公司直接有订单交易的供应商。而对于那些具备独特的技术、工艺的二级、三级甚至四级供应商(以下统称下级供应商),采购方认为应该归一级供应商管理,因为他们直接跟下级供应商有订单交易;而一级供应商呢,往往因为缺乏技术和管理能力,没法对下级供应商实施行之有效的管理。于是,下级供应商在很多公司就属于"三不管",有供应商选择(比如由采购方的设计部门选定),但是没有后续管理,或者说管理不善,是供应链的一大风险源

下级供应商之所以存在,是因为他们有独特的经济或技术价值,也是专业分工的结果。比如螺丝钉虽说简单(当然,安在波音飞机上的并不简单),技术难度不高,但从经济角度讲,专业的螺钉厂家在成本上更具竞争力,所以一级供应商往往从下级供应商处采购。这就如简单的持币购物,一级供应商完全有能力应对。但对于技术含量高、生产工艺复杂的下级供应商,一级供应商往往没有能力来管理。比如富士康给苹果组装iPadiPhone,关键的芯片是由三星和台积电等生产(二级供应商)、高通等设计(三级供应商),富士康没有技术能力来管理这些下级供应商。起初苹果也没有足够的技术力量,但他们认识到,这些技术是他们产品的关键技术,对这些技术类供应商的选择和管理是核心竞争力,所以就在芯片设计领域大幅投入,加强自己的技术力量,先后投入的资源以十亿美金计。大家都知道苹果是消费电子的巨头,却并不一定意识到在芯片设计上,他们完全有能力跟一些专业公司抗衡。前两年苹果跟三星关系正僵的时候,业界甚至风传苹果要进入芯片制造领域,也不是空穴来风。

苹果对芯片这样,对触摸屏等关键零部件也是:苹果开发和管理与下级供应商的关系,留给富士康等的主要是订单层面的行政文秘业务。这增强了苹果对整个供应链的管控,削弱了对富士康的依赖,限制了其议价能力。在Gartner的全球供应链25强排行榜上,苹果连续7年位居榜首,跟他们对供应链的有效管控密不可分,包括对关键下级供应商的选择和管理。这也成为苹果的竞争优势。与此相反的是波音787的开发。为了减少财务负担和开发风险,波音在787上采取模块化设计和全方位外包,主要模块由一级供应商全面负责设计、生产,以及承担相应的成本,波音进行最后的整装和系统集成。这从财务角度讲是成功的:787的研发开支以百亿美金计,一级供应商有效地分担了波音的财务压力,但在供应链的管控上却是困难重重----波音787开发过程中先后有8次延误,大多是由于下级供应商的问题。波音最终也意识到这点,采取了改进措施,比如收购一些关键的供应商、加强对下级供应商的管控等。在外包上走得更远的是汽车制造业。说起来很多人不信:身为整车厂,底特律的三巨头早已没有能力独立设计、制造一辆汽车;很多关键技术的下级供应商,多年来已转归一级供应商所有或管理。通用、福特、克莱斯勒更多的是以系统集成者的角度出现,重营销而轻制造,或许这是他们在全球竞争中全面落后于日本、德国车厂的原因之一。

在有效的下级供应商的管理上,本田在美国的分部(本田美国)的做法颇具代表性。本田美国的宗旨是,如果下级供应商对公司的技术、成本、质量至关重要,本田美国就会与之直接签约。例如皮革商虽属三级供应商,本田美国还是与它直接签订合同,因为皮革昂贵,占整车成本的比例较高。同理,车座的面料对于用户体验很重要,也是由本田美国直接签约。在这种直接签约的情况下,本田美国主导供应商关系,但交货、质量等日常管理的职责还是由一级供应商负责。这种管理思路也反映了供应链管理的一个基本准则:供应链伙伴之间的分工,要以供应链利益的最大化为原则。例如对于本田美国来说,扣件供应商生产的扣件用在本田所有的车上,本田的采购量最大,议价能力超过任何一级供应商,由本田直接签约管理,也最符合供应链利益最大化的准则。再比如说我在硅谷一个半导体设备公司从业时,一些下级供应商负责表面处理技术,作为一级供应商的机械加工厂没有技术力量来管理;而作为主机厂,我的老东家有几百个博士,技术力量雄厚,处于最佳的位置来管理这些下级供应商。所以下级供应商管理的责任就顺理成章地归我的老东家,而不是让几十个机械加工件厂商重复投入,开发管理此类技术供应商的能力。顺便提及,我在硅谷的第一份工作就是管理下级供应商,深刻体会到关键的下级供应商对公司的重要性:一些零部件之所以重要,就在于下级供应商的技术含量,而不是一级供应商。同样供应链的诸多问题,往往也是由下级供应商引起——他们更加远离需求,“牛鞭效应”影响更大,加之技术原因,问题也更多。

在下级供应商的管理上,很多采购方没有意识到自己的责任,不愿管;一级供应商没能力管,下级供应商就处于三不管地带,成了风险高发地。他们认为自己给一级供应商订单,一级供应商给二级、三级(统称下级)供应商下单,下级供应商就理所当然归一级供应商管理。这在技术含量低的情况下是OK,因为这种情况下,供应商之间的基本关系是持币购物;但放在技术难度大的情况下,一级供应商没有相应的能力管理,采购方最终要吃苦头的。就像笑话里说的,一个年轻的爸爸躺在沙发上看电视,要姗姗学步的儿子给倒杯水;爸爸喝完后突然想,孩子个儿小,还够不着饮水机,这水是哪里来的呢?是啊,孩子没能力,不到马桶还能到哪里拿水呢?

放在下级供应商管理上,一级供应商没有能力管理,它不管砸才怪了。对很多一级供应商来说,他们缺的不光是技术能力,而且是系统的管理体系和方法,他们对下级供应商的管理往往简单而粗暴,其实是以淘汰为主:要么听我的话,要么我换掉你。但这在关键的下级供应商身上注定行不通:由于技术优势以及被最终客户选定的事实,这些下级供应商往往不会任由一级供应商摆布;由于同样的原因,一级供应商也没法替换这些关键下级供应商。于是双方关系就很糟糕,争吵不断,陷入长期挣扎。一级供应商动不动就把球踢给采购方:下级供应商是你选的,你又不许我淘汰,那你来管吧。最后采购方不但不得不频频介入,而且还得承受下级供应商管理不善带来的恶果,比如产能跟不上、交期不稳定、质量等一系列问题,形成三输局面。

这些年来,我发现一个有趣的现象:对于零部件来说(fabricated components,即按图加工),一级供应商往往是苦力型居多,价格竞争比较激烈,利润率低,难以负担一流的人员,以有效管理关键的下级供应商和供应链。他们夹在采购方与下级供应商之间,左右为难,确实不是管理下级供应商关系的最佳选择(他们处理订单层面的事还OK)。而对采购方来说,关键下级供应商的选择是有的,主要是自己的设计部门选定;但后续的管理其实是空白。结果是下级供应商有选择,没管理,或者说管理松散,成了供应链风险的一大来源。对于采购方来说,有些东西是没法外包的,比如关键下级供应商的管理----如果你是处于最有利的位置来管理(并不是说你可以做完美的工作),你没法外包给一级供应商。是福不是祸,是祸躲不过。与其埋头在沙子里,奢望奇迹发生,不如勇于承担责任,积极主动,就如苹果和本田一样,把对关键下级供应商的管理变为竞争优势。

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