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直接让一线呼唤炮火

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2006年的苏丹首都喀土穆,温度至少60度以上,热浪滚滚,在一个会议室里,一群男人杀红了眼,他们在思考,为什么,为什么我们会输得这么惨呢?

 

当时的背景是苏丹电信邀请华为和另外一个供应商参加移动通信网络的招投标,在只有一个竞争对手的情况下,华为被彻底排斥在外。整个团队完全没有反应过来,这是对华为巨大的打击,我们为什么会输得这么惨?在喀土穆的热浪中,来自于客户线、产品线、交付线的所有的团队都在思考,他们看到了这样的问题:

 

在一个项目中,华为的团队沟通不畅,信息不共享,客户关系很不到位,执行产品的解决方案完全不能符合客户的要求,交付的能力也不能让客户满意,客户经理在前端掌握的信息没有办法很快传递到后端,客户给我们的叮嘱往往快速的被衰减。而竞争对手能够把握住客户的需求,给客户提供更高价值的,低成本的产品。

 

华为看到了一个根本性的问题,就是华为的组织和客户的组织是不匹配的,华为还在用传统的模式在运作,客户线不懂交付,交付线不懂客户,产品线只关心报价,而所有的队伍都在请求希望客户快速签单,他们忘记了他们的存在价值是来实现客户满意。

 

在痛苦的失败后,华为苏丹的团队重新振作起来,他们提出了要建立以客户经理、交付经理、产品经理为核心的业务核心管理团队,他们提出了“铁三角”的管理模式。这个失败的团队在磨砺三年之后,在2009年获得了苏丹运营商的全国G网最大的项目。在客户的掌声中,这个团队哭了,他们给华为高层领导汇报的时候写下了这样一段话:“三人同心,其力断金,就叫‘铁三角’吧”!

 

以上的故事就是这篇文章的来源,来自于苏丹的“铁三角”在华为呈星火燎原之势,在华为所有的业务,各领域,各环节,面对客户的高级领导、中层干部、基层员工,都形成全方位的团队运作的管理模式。在2009年,华为销服奋斗颁奖大会上,来自于全球优秀的铁三角都登上颁奖台,接受公司的荣誉,在那个时刻,任总顿悟了。

 

追溯到2009年,那一年也是这篇文章诞生的时刻,华为那一年的销售收入是1490亿,同比增长19%,净利润率12%,同比前一年的净利润率,华为的增幅是超过了百分之百的。同时在那一年,华为的运营管理能力也得到了明显的提高,费用率下降了1.4%,库存周转率下降了10天,应收帐天数下降了2天。同时更可贵的是,在那一年,华为也超越了全球的核心竞争对手诺基亚、西门子和阿尔卡特朗讯,仅次于爱立信,成为世界第二大电信设备商,在那一年,华为的员工有9.5万人。

图片1.jpg

在北非的经验下,在华为2009年成为第二大设备运营商的背景下,任总的这篇文章再次提出了华为进行全方位组织变革的全面思考。任总呐喊出来了“让一线直接呼唤炮火”。

 

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