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AMT专家深度解读版:华为任总最新讲话094号文

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作者/AMT流程管理专家 金国华

•  华为在流程型组织建设方面是中国企业的标杆。很多企业是被动接受流程,而华为是主动拥抱流程,这离不开企业家的胸怀和坚持。强烈推荐《以客户为中心》《以奋斗者为本》两本书,虽然不是专门的流程书籍,但可以学习原汁原味的流程型组织建设历程。

•  移动互联时代,信息爆炸,我估计很多人,包括从事流程IT工作的人,看这篇讲话稿可能不超过5分钟,快餐式闪读,很多信息也是囫囵吞枣,甚至根本没搞明白啥意思,更谈不上能够完善自身的专业知识结构并能指导工作。很多媒体,包括一些知名媒体,疯传了一天,都是标题党。

•  我希望能站在一个企业管理视角做一个详细解读,希望对您有更深的启发。何谓尊敬知识,仔细看,不仅看了,还要懂,并且要能指导行动,否则看热闹过眼云烟而已。

•  欢迎转发分享给更多朋友。

 

任总在质量与流程IT管理部员工座谈会上的讲话

2016年10月26日

 

首先祝贺本次企业数据中心顺利搬迁到东莞,大家不要认为这只是一次简单的搬迁,而是一次升级换代,将在公司未来发展中发挥重要作用。

 

过去几年,质量与流程IT支撑了公司业务的高速发展,取得了一些成绩,比如:建成了覆盖全球业务的网络,构建了8个100ms业务圈,建立了IT服务质量承诺,接受业务监督;通过“三朵云” 部署,面向客户首次实现体验式营销;结束区域站点存货无法盘点历史,中心仓存货的帐实准确率99.89%,站点存货的帐实一致率98.17%;业务对流程IT的满意度达到87.22分历史最好,IT需求端到端交付周期也下降了3倍……

 

AMT流程管理专家金国华 解读:

•  “建立了IT服务质量承诺,接受业务监督”——流程IT的使命是支撑公司战略和业务发展,流程IT部门本质上是服务支撑部门,所以不要抱有管控思维,而且长期要建立IT服务质量承诺,;

•  “中心仓存货的账实准确率99.89%,站点存货的帐实一致率98.17%...”——(1)流程IT的价值,最终一定是通过核心业务指标改善来体现,而非流程IT体系专业指标。所以,流程IT工作的重心应该是围绕公司重要的业务变革项目,围绕公司重要的业务绩效指标改善开展工作。(2)我之前一直讲,流程IT部门要做成公司变革管理部门,少一些流程专项,多一些和业务部门共同推进的综合变革项目,少一些“XX流程梳理项目”,多一些“XX绩效指标提效50%项目”。**8232;

 

虽然还有不满意,华为还是从“农民”公司走到现在的IT能对全球业务的支持,而且现在部分领域已经支持单兵作战,是我们很大的进步,一定要肯定。

 

金融危机可能即将到来,我们强调,一定要降低超长期库存和超长期欠款。以前我们的货款记录不清晰,客户来还欠款时,我们还莫名其妙,连合同和欠条都找不到了,如果客户不还钱,多少预备金都付诸东流。现在我们已经结束区域站点存货无法盘点的历史,货款记录开始清晰,进步很大。

 

你们还做出了很多成绩,我就不一一陈述。你们自己去评奖,想表彰多少人都行,奖牌可以从道德遵从委员会领取。今天我们主要谈谈下一步工作的要求和期望。

 

一、变革和IT也要聚焦,减少变革项目数量,IT不能遍地开花。每增加一段流程,要减少两段流程;每增加一个评审点,要减少两个评审点。

 

AMT流程管理专家金国华 解读:

•  “变革和IT也要聚焦,减少变革项目数量,IT不能遍地开花。”——聚焦、聚焦、再聚焦。有一些企业喜欢全面开花,各个部门独立启动变革项目,用一个企业总裁的话说就是“创新泛滥”,然后部门各自邀功又相互不买账无法提供足够深入配合支持,最后都是蜻蜓点水,只能把实际工作成果按照各个维度包装粉刷,欺上瞒下。实际上,流程是一个价值创造网络,真正的流程变革,从来都需要多部门联动协同才能搞定的,与其各部门各自为战,不如整合减少变革项目,协同并进,还原管理变革真相。**8232;

 

面向一线,要做好跨功能、跨部门的流程集成和IT集成,改变每个变革项目有自己专用IT系统的状况。从需求管理与结果评估入手来加强IT应用开发的有效性。对于生产IT,业务部门要承担决策责任,投入使用后,没有使用量的要建立问责机制并问责。对于办公IT,流程IT部要承担责任,并基于使用量来评价。我们要学习川普,每新增加一个流程节点,必须关闭另两个流程节点。流程必须持续简化,IT应用及文档文件要有日落法。

 

AMT流程管理专家金国华 解读:

•  “改变每个变革项目有自己专用IT系统的状况”——可能很多人理解错,这句话应该不是指变革项目本身有IT系统,而是指变革项目背后的业务,就是说很多企业都存在一个类似的现象,因为某一个业务有IT需求,所以就通过变革项目专门上一个独立的IT系统。长此以往,企业内部,IT系统林立,看似信息化程度很高,实际上信息孤岛现象依然很严重。所以,要求流程IT部门不能仅仅“见需求就简单满足”,要有架构设计能力,依据业务架构进行IT规划。

•  “每新增加一个流程节点,必须关闭另两个流程节点...”——(1)实际上,这是在强调,不要一味地给流程打补丁,每一次做流程设计和优化,都要基于流程目的出发,裁剪合适的衣服,否则层层补丁,流程又臭又长,反而忘了初心。(2)同时,强调流程变革要做全局整体设计,比如通过修建端到端高速公路,可以减少多个羊肠小道。

•  “IT应用及文档文件要有日落法”——实际上,现在有些企业已经意识到这个问题,并已经行动。比如,京东的SOP文件,每次文件发布都会有“回顾日期”,规定每半年必须重新审定一次。这样,就避免有些公司存在大量老旧文件的问题。**8232;

 

第一,不产粮食的流程是多余流程,多余流程创造出来的复杂性,要逐步简化。

 

回顾过去五年的变革,看看到底哪些流程使用量大。没有使用量或者使用量很少的流程,能否先把带宽供给压缩一半,支持流程的人员也减少一半;再过三个月,如果没有投诉,把带宽再压缩一半;如果还没有投诉,就只留下一名人员支持。不想升职升薪的人可以守在那里,希望进步、升职升薪的人都聚焦去消除流程断点。

 

流程是为作战服务,是为多产粮食服务。使用量少的流程是不是多余流程?当带宽不断减少时,可能会有人投诉,你们就去访谈,看看这个需求有无可能合并在其他流程中。当然,不能简单直接减掉一个流程,因为可能会产生断裂带,引发矛盾冲突,就不会成功。

 

AMT流程管理专家金国华 解读:

•  “不产粮食的流程是多余流程,多余流程创造出来的复杂性,要逐步简化。”——企业存在很多多余流程往往是部门视角的流程,公司需要自上而下架设高速公路。我给一家企业提供流程咨询服务时,主航道流程拉通后,简化掉40个流程,所以深有体会。举例1:多个部门都有档案,各**定了档案管理方面的规范,站在公司视角,就可以合并成一个,并指定由一个部门统一管理。举例2:后端部门设计一些工作事项立项审批流程,但前后端共同对立项的标准达成共识后,就可以取消这些流程,前端部门直接按标准前置执行即可。

•  “看看到底哪些流程使用量大...”——(1)业务部门有IT需求时,又急又重要,不给上就天天嗷嗷叫甚至向上告状,最后流程IT部门开发了上线了,后续很多系统或电子化流程应用状况并不乐观。我在为很多企业提供流程咨询时,就发现一个非常普遍的现象,只有50%左右的电子流程有用,这其中又有20%的电子流程产生80%的使用量。(2)行动启发:在企业做流程工作时,一定要对电子化的流程进行使用量评估,这样就可以选择重点地进行优化提升。流程使用量分析的结果,往往很出人意料,甚至令人震惊。有些企业不重视流程使用量分析,结果做了很多流程梳理优化及IT开发,最后就会浪费很大比例的资源,毕竟嗷嗷要的需求不一定是公司优先级最高的。

 

不可持续的就不能永恒,繁琐的管理哲学要简化。有人说,已经走了很多复杂化道路。不经过复杂,也简化不了,如果一开始就能做出简化方案,那你是神仙。

 

第二,集中精力消除流程断点,打通信息流。

 

目前公司的架构流程乱、数据断点多。甚至有些业务流程,操作人员要跳过四、五段流程,才能达到最后目的。举一个例子,以前深圳有很多断头路,之所以堵车这么厉害,因为没有微循环,后来交通改革打通了断头路,让一些车辆不用绕到主干道上,交通就比原来通畅一些。

 

现在我们公司的流程也比以前好了一些,但还要精简无效流程,将减下来的人员集中精力去打通“断头路”。重点打通合同信息流,目前合同中的配置数据、价格数据依然存在断点。

 

AMT流程管理专家金国华 解读:

•  “架构流程乱、数据断点多...操作人员要跳四、五段流程,才能达到最后目的。”——这种现象在企业非常普遍,本质上还是职能管理思维造成的。(1)案例1:有一些企业人员入职后1-2个月竟然还无法正常使用电脑,原因是,人力资源说我们只负责入职手续**,电脑归IT部门管所以要另外走电脑申请流程,住宿归行政部门管所以要另外走住宿申请流程...结果,一个完整的事情,被职能部门切割成多个子流程,而且还不连贯,需要申请者重复启动和串联。实际上,人员入职流程,首先是公司的流程,而非人力资源的流程,人员入职流程应该把相关部门的工作放在一起整体规划设计,并固化到IT中;(2)案例2:比如采购流程,从“采购申请-采购方案审批-采购执行-采购结果审批-合同审批-付款申请”,在流程和IT设计上就存在大量重复审批和信息断点;(3)案例3:很多公司业务流程已经走完了,还要再单独走一遍印章使用申请流程,也存在重复审批。实际上,可以直接把盖章作为一个节点直接设计到业务流程中,当然, 因为业务流程无法覆盖所有的用章情形,可以专门涉及一个独立的印章使用流程,但要严格控制其使用范围。**8232;

 

第三,IT应用开发投入使用后,没有使用量的要建立问责机制并问责。

 

对于五年内的无效流程**,能否敢于实行问责制?谁提议开发这个流程,能否追溯他的责任?如果他提议开发,一直在使用这个流程,可以赦一半罪;如果他自己也不使用,能否狠狠处分两个人?有人在命令高级干部看无效视频,以撑大流量,这种人就是拍马屁的,一律免职。

 

我们不能满足客户需求多元化,每个人都会有需求也无法都满足。如果把所有个性需求上升到很重要的地步,那公司会乱成一团麻。

 

二、主业务流程和能力解耦,能力模块化、微服务化是方向。

 

第一,流程和能力解耦,IT部门最重要的职责是把“高速公路”修好,打通到前线、到战壕。

 

能力要和流程解耦,包括财务能力的优化。从单纯自建IT基础设施到自建与使用公有云服务相结合,把应用分类,涉及核心信息的应用部署在自建私有云上,不涉及核心信息的应用大胆使用公有云服务,以此来提升资源使用效率,减少运营、运维人员。有部分领域已经在支持单兵作战,这点非常好,我们要巩固。

 

IT部门最重要的职责是把“高速公路”修好,至于路上跑的是“轿车”、“卡车”、“牛车”……跟IT部门无关。如果流程和能力纠结在一起,“路”不通,能力也就不能用。

 

AMT流程管理专家金国华 解读:

•  “如果流程和能力纠结在一起,“路”不通,能力也就不能用。”——流程与能力的关系很复杂,好的流程可以最大化释放能力,但无法替代能力。比如计划流程很顺畅,但计划制定的质量如何?还是要依赖于经验丰富的计划专家。企业不要总把问题归结于流程不顺,核心能力就像流程网络的命门,而且,往往一个流程点能力不足,一串流程都是走形式。**8232;

 

我们一定要聚焦主航道,以合同信息流为中心全打通,合同信息包括从合同生成到交付回款,其他先放一边。我在LTC会议上说过,我们就是将合同信息流打通,其他优化模块、能力模块,先放一边。现在GTS流程基本打通了,企业网流程阎力大也基本打通了。

 

AMT流程管理专家金国华 解读:

•  “企业网流程阎力大也基本打通了”——很多人疑问这句话是否写错了,呵呵,其实“阎力大”是个人名,是华为企业BG总裁。互联网上看到有人问......晕倒,移动互联时代,真是缺乏独立思考和专研精神。**8232;

 

我们打不通的是做了几十年的系统,为什么?因为不聚焦在主航道上,什么乱七八糟的都往主航道上放。流程要支持主航道主干体系,这个系统的人多提拔,优秀儿女都涌过来,怎么可能会打不通?打通了,再去挖小沟、小渠。大禹治水,如果大江大河都没有打通,难道把小沟挖完后就没有水灾了?现在流程IT之所以困难这么大,就是因为主航道没打通,导致投入了很多兵力,做几百个项目都没有用。

 

AMT流程管理专家金国华 解读:

•  “我们一定要聚焦主航道”——讲两个小案例(1)流程IT工作一定要聚焦,我以前在企业做流程工作时,我发现有一些流程每年都需要立项优化,同时大部分流程无需专项关注,所以,流程团队在做工作规划时,一定要聚焦核心业务域流程持续优化,不要一味强调全面梳理全面覆盖等;(2)给深圳一家金融集团提供流程咨询时,总裁说:一定要围绕新的营销战略,思考清楚新的业务模式,调整组织架构,然后通过流程及IT固化下来,这就实现了以客户为中心的转变。流程不能敲敲打打,一定要围绕与客户最相关的最核心流程进行整体结构性调整,其他的流程跟随大部队自己改变即可。

 

第二,能力要模块化。

 

我们不要有完美主义思想,流程与能力解耦。能力模块化以后,单个能力能及时、快速优化,不要因为这块能力优化,把其他能力也给拖住。以前华为公司存在那么多问题,也发展到了今天,所以能力即使达不到最优化,公司也不会活不下去。如果今天的能力能做到完全优化,那五年后我们做什么?

 

第三,所有能力要有统一接口,IT应用坚持软件包驱动。

 

IT部门要与业务部门形成合力,重点突破,为一线作战队伍提供集成的IT平台。一线人员登录IT系统后,能够获得作战所需的资源、能力和服务,使得一线能够灵活作战,后方有力支撑前方,业务过程透明可视并监管有效。公司各种数据(如GTS数据、供应链数据、三朵云的数据等)要制定统一的规范接口,拉通互用,才能多维度关联建模分析,提升作战效率,数据资产价值最大化。

 

AMT流程管理专家金国华 解读:

•  “公司各种数据要制定统一的规范接口,拉通互用...数据资产价值最大化”——实际上,再说内部数据规范性的重要性。有一些企业,不同阶段的BOM规则差异很大,比如合同编号在业务各个阶段各个部门有不同的定义规则,数据没有规范统一拉通,导致内部数据孤岛非常严重,也就无法实现流**正的端到端管理。所以,企业信息化建设,一定要做好主数据梳理。

 

建立业务部门与IT部门的联席会议,重要问题在联席会议上讨论,一定要打通各个业务模块、信息模块、信息共享。

 

AMT流程管理专家金国华 解读:

•  “建立业务部门与IT部门的联席会议”——建立流程IT部门与业务部门定期沟通机制是非常重要的。通过定期、多层级沟通机制,识别核心业务问题,建立业务和IT架构共识,制定优先级和共识的实施计划,协同匹配足够的资源。这对流程IT部门提出越来越高的挑战和要求,要越来越懂业务,而且比单个部门更懂业务全局逻辑。**8232;

 

IT部门是“万里长城”的主要建设者,需要建立自己的能力中心,坚持购买软件包驱动变革、驱动流程,不强调自主开发。前期公司已经将流程IT的开发部门全部切出去了,你们要学会当甲方,他们是乙方。如果你们自行开发出一个软件,无法想象五年、十年后还能不能使用,而且算算开发人员的股票、分红……成本多高,还不如从国外或企业BG购买。一方面他们已经构建了软件包的生命周期,另一方面他们会不断维护生命周期的循环。所以我们强调改变模式,减少自主开发,用美国砖、欧洲砖……来修建“万里长城”。

 

AMT流程管理专家金国华 解读:

•  “坚持购买软件包驱动变革、驱动流程,不强调自主开发。”——(1)自主开发还是购买成熟软件包?IT建设策略选择一直是行内争议颇多的话题。我认为越是规模大组织复杂的企业,越应该尽量采取成熟的软件包;(2)在企业,整体的管理变革,一定要充分发挥流程和IT集成的力量,甚至通过成熟IT解决方案驱动变革。很多企业,即使没有专职流程团队,但通过持续的信息化建设,也可以快速推动公司管理提升。IT驱动变革,工作会更容易落地,但不重视流程建设,就无法真正实现业务端到端管理能力和管理效能。所以,在企业发展初期阶段,可以直接通过信息化建设提升管理水平,但再向上一个台阶,就要重视流程牵引的力量,毕竟,业务管理才是运营的内在核心。**8232;

 

三、未来五年,华为要自己实现ROADS,实现数字化转型,变革与lT要在夯实IPD/ISC/LTC/IFS的基础上围绕这个目标来展开。

 

公司提出了ROADS计划,要沿着这条路持续走下去。使能公司实现数字化转型和大平台下的精兵作战,在研发、销服、供应等业务领域要率先实现ROADS体验(实时、按需服务、在线、自助、社交化连接)。

 

AMT流程管理专家金国华 解读:

•  ROADS,即实时(Real-time)、按需(On-demand)、全在线(All-online)、服务自助(**)和社交化(Social)。ROADS是华为针对移动互联时代消费者行为模式改变,提出的一项用户体验标准,也是一种业务转型战略,ROADS适用于华为也适用于所有行业。

•  流程IT团队,要深刻理解社会及行业对企业提出的挑战,并深刻理解企业战略要求,在这个大背景下,转变观念,重新思考工作策略。移动互联时代,是客户主导型经济,正在倒逼企业做运营模式转变,这是流程IT团队的机遇也是巨大挑战。

•  流程IT团队的工作,也应该聚焦客户体验,围绕客户接触点的流程,思考如何更加ROADS。比如,现在还有很多企业设有“意见箱”或建议本+,现在就应该通过更ROADS化的流程设计提高用户体验。

•  小案例:西贝莜面村中“支付+开票”就是典型的案例,更实时(直接扫描二维码)、更按需(是否开**)、更全在线(手机操作)、更服务自助(顾客主导流程)、更社交化(建立会员联接增强互动)。

 

 

作者:金国华,AMT流程管理实战专家,已累计出版过四本书《跟我们做流程管理》、《图说流程管理》、《公司大了怎么管》、《中国流程管理实践百问》。

来源:流程管理实践(ID:BPM321GO)

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