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企业应如何做好年终总结?

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由于临近年终,每家企业都会进行年终总结。企业年终总结,主要指企业一年来的部门、项目、里程碑事件情况的概述、成绩和经验教训,也涉及来年的走势规划方向。年终总结是经营管理活动的必要环节之一,它能体现出企业综合管理能力和文化内涵。

年终总结企业年年做,但要做得好,那可是不简单的事情,表面上都是开会、汇报、PPT,但内在区别是存在很大不同。运营良好、蒸蒸日上的公司大都对年终总结非常重视,而且做的非常好,对于企业管理提升有重要推动作用。好的年终总结其内在遵循着一些必备要素:

首先,汇报总结的素材是客观实际的。

客观实际具体就是要以数据、图片、项目发生的记录、伴随事件等为总结陈述基础。客观实际说起来简单,做起来比较难。国内某知名大型企业,生产制造多年在基准数据都没统一。

其次,公司员工管理者的沟通要保持双向流动。

何谓双向流动?对于年终总结,既不是员工各自写完向中层汇集提报;也不是高层面对PPT自我陶醉、上下和气,最后以吃喝Party结束了事。和很多企业年终预算一样,已经存在“双向流动”方式,各员工部门提交初步规划和预算,然后高层通过当年的业绩完成情况、项目问题与资源追加,再审阅财务核算到各部门、小组的财务平衡损益表,最终确定各部门、项目、人事战略等环节资源预算投入。

然而,在年终总结这件事上,很多企业实质上都是单项流动的。

最后,各流程环节都要**升华,产生(1.01x)的效果。

前面提到的两点主要是在于理解管理思维方式,最关键的是要做到第三点。优秀企业与跟随性企业的区别即在于——在框架、战略、整合资源、经营管理的“毛细血管”的上区别。这些是企业无论如何学习培训、走马观花考查多少个优秀知名企业都很难掌握到的。

年终总结表面看是企业层面的最终汇报,但实际过程中会存在大小形式不一的员工与员工、员工与部门、员工与项目小组、中层与基层、部门管理与高层的多次的会议研讨。尽管最近几年,有些企业已经上了知识管理或者知识工程IT平台,沟通碰撞的投入从时间、场地、隐形成本等方面大大降低,但依然没有脱离会议总结的本质。

如下图一,年终会议沟通模型。假如每次完全客观地沟通,等效值视为1,N次沟通就是1N=1,年终的总结能够实现公司的预期效果。

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图一 年终会议总结沟通模型

然而,在沟通会议、报告陈述等多个环节,沟通总结并不是等效值1,而是小于1,比如0.99,N次沟通就是0.99N,假如沟通次数N=100,则 0.99100=0.37。因此,小范围的局部沟通总结应同样得到重视,使其等效值为1。如果会议研讨组织者引导合理,管理层能洞察内在,沟通会产生等效值1.01,形成“微创新”合力的会议,最终产生(1.01)X的效果,见图二,有效会议总结等效值模型图。

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图二 有效会议总结等效值模型

如果在这些会议中组织管理者反应失察、缺少洞悉能力,下属员工就会大多流于形式,出现偶尔少数派也无法改变整体的效果,企业年终总结就很容易成为一场“轰轰烈烈”形式过程,可想而知来年企业发展规划是什么情况。

明晰了以上三点,企业年终总结到底应该如何实施呢?在实际操作层面,下面是比较典型的一种:

3.jpg

会议总结的形式不必拘泥,比如研讨会、茶话会、沙龙、甚至10分钟碰头会,而收集客户声音,请客吃饭面谈沟通更为适合。这些会议还可以市场客户、项目类别、技术特性、管理流程方式等不同维度划分。对应企业管理者来说,尽量用科学管理思路而非“人心治”为第一维度。

最后,企业在年终总结活动中,会发现在众多的项目、人事变更、市场变化、产品问题、资源限制全部展现出来,常常让管理层比较郁闷的事情——资源总是不足的,像人员、资金、设备、时间、竞争者资料、新产品线、制造能力、项目运行等。管理决策层应该趁这个节点,勇于解决以上这些问题,只有这样,企业管理才会在每次的总结沉淀与不断改进中“渐入佳境”。

作者/AMT事业合伙人 王宇松

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