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在一个烂行业,标杆企业也是“矬子里的将军”

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不时有公司问我,他们行业的供应链怎么管理?有没有行业标兵的案例或做法?我能理解,他们想完全定制,有针对性地学习本行业的最佳实践,以最快提高本公司的供应链管理。我想说的是,不管是哪项管理实践,最好的学习对象往往不在你自己的行业,而在别的行业,即最佳实践起源的行业。本行业的标兵,其实不一定就做得好。跟他们学,往往是越描越不像,一代不如一代。

比如一个设备生产商要导入供应链的风险管理,问我该怎么做,以及他们的行业标兵怎么做。其实他们不知道,该行业的标杆企业也在问我同样的问题。同一行业,大家面临的挑战大致相同。你没有解决方案的,你的竞争对手八成也没有好办法,虽然他们总体上比你们做得好。

再比如说你在采掘业,要推行精益生产。你拿采掘业的标兵作为标杆,学习他们如何做精益生产,估计能学到他们的80%就很好了。标杆刚开始学做精益时,采掘业还没精益生产这码事儿,从哪里学?八成是汽车行业,即精益生产最初发轫的行业,估计也就学到80%。这样,两个八折打下来,你学到的也就是五六成而已。这注定你学不好,也超不过你的行业标兵。

这就如唐僧取经:唐僧之所以不远万里去西天取经,就是为了取到最原始的、最根本的经,避免层层“打折”,防止以讹传讹。如果按照当前一些企业的思维,那唐僧就会在邻近处找些好一点的尼姑庵、和尚庙——他们符合“同行”和“标杆企业”的标准,念的经都针对唐僧所处的环境定制过了,学也容易,“落地”也不难。但结果了,大唐只会多了一个“芸芸众僧”。

唐僧到西天取经,路途遥远,成本高;到一个外语环境,沟通难;而且一帮老印读的经文,恐怕不一定适合老中来读——想想当时中国与印度的区别之大,天上地下,恐怕丝毫不亚于建筑工地之于汽车生产流水线吧。这么多的问题,唐僧都克服了,也没多大落地难的问题,那我们有什么借口,说别的行业的实践好是好,但就是在我们行业、我们公司行不通呢?

再想想看,一本“经”,之所以能成为真经,是因为其内在的价值和原创思想的光芒。围绕这些“经”有很多衍生的书,虽说有不乏亮点者,但总体上很难超越真经的原创性。这也是为什么这些衍生物很少大红大紫,取代真经,成为人人的必读。在管理上也是这样。几乎每个行业都有学习丰田技术的,但没看到哪个公司能学到取代丰田的地步;很多行业都在模仿戴尔的**模式,但没见过谁能够比戴尔做得更好。

所以,不要因为同行先学几年就学他们;要学真经,就得找到最根本的那些公司、那些行业来对标。再不济,也得找与他们接近的公司。这就如学功夫,最好是拜创始人、掌门人学;拜不到,也尽量拜他们的直传徒弟。你不能像公园里的老头老太,看着别人先学了几天太极拳,懂了点皮毛,就拜他为师。

在学习别的行业的最佳实践时,也不要过分强调定制。一定程度的定制是必须的,比如没几个人能读懂梵文,所以佛经翻译成中文是必要的。但是,过分定制,则适得其反。比如基督教传到中国了,让我们来按照中国的国情改编一本《中国特色的圣经》,给一帮急着发财的“白猫”、“黑猫”以及“专拿马克思主义手电筒照别人”的旁观者们读。或者说烤面包与卖牛奶是两个不同的行业,就得有针对性地定制两套《圣经》,分别给烤面包的师傅与挤牛奶的大妈读。更进一步,现在是信息时代了,游牧时代的《圣经》过时了,让我们定制一本《信息时代的圣经》来——这些都是愚蠢的做法,你不需要是个博士才能判断出来。

话说回来,我不反对定制。就我的培训来说,我都是围绕客户和学员来三层定制,即根据他们的行业、公司、员工的职业经历和面临的挑战来定制。这就如裁缝做衣服,定制是合身的关键。但我也意识到,过分定制约束受众,它过滤掉了太多的东西,相当于把东西嚼烂了喂给孩子,孩子失去了选择、咀嚼的机会,反倒不好。给他们读“原著”的机会,尽管他们不一定能完全读懂。

我理想中的定制,也是我给很多客户做的,就是“适度定制、杂交优势”:针对客户所在的行业和面对的问题,我会适度定制,分享供应链管理的普遍实践;客户熟悉他们的行业、公司实际情况,把这些普遍的实践与公司的具体情况相结合,杂交优势就显现出来了,产生真正能够落地执行的东西来。这种融会贯通后的杂交其实就是最终的定制,外来者没法完成,必须得由公司自己完成。如果你强迫外来者做这样的定制,那定制的结果肯定是次优化的,达不到你希望达到的目的。

刘宝红 | Bob Liu

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