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支撑精益信仰的五大关系

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我们常说,精益不是一个具体的结果,而是一个始终相信存在更好方法的信念(信仰),是企业员工修炼自我和改进工作的参与行动,是企业持续走向更高管理境界的过程。为了使企业员工的行动更有效,让绩效提升的过程更快捷,有必要处理好以下五大关系。

【企业员工与精益的关系】

企业员工是精益改善的主体,唤起自尊,激发兴趣,帮助员工快速成长。

全员参与(改善)既是精益的手段,也是精益追求的重要方向,所以精益管理不能停留在理念宣导和方法学习上,而要设法促成员工甚至是全体员工对精益改善积极的参与。评价员工参与程度可以借助两个重要指标,一个是管理改善(微创新)和发明创造(大创新)的数量,另一个是月度员工改善参与率(一般员工提案参与率,骨干员工课题参与率)。导入精益,就是要以这两个指标为导向开展工作。

根据我们的经验,促进员工广泛参与绝不是一蹴而就的简单事情,需要经历抗拒(抵触改变)、降服(被动接受)和主动(积极参与)的艰难过程。许多企业在导入精益的时候,或者在低水平徘徊,或者开始时轰轰烈烈,一段时间之后不了了之,其原因在于,在精益活动未能走出抗拒期或降服期之前,领导和管理者的激情就已耗尽。正确的做法是,循序渐进,持续坚持,实现对人性及团队惰性的突破。具体做法是,第一步在现场(而不是办公室)选择一个创新先行者队伍,并通过他们的努力,在一个不太长的(半年左右)时间内做出看得见的变化或效果。第二步,以成功的先行者队伍为榜样,借势把精益活动推向所有现场部门,让绝大多数员工不再怀疑精益效果,而且懂得,不管自己喜不喜欢,参与是必须的。第三步,将精益改善定义为全体员工的“规定动作”,并重点关注员工个人成长,适时进行必要的培训,让员工在参与中获得成就感(对自己成长的感知)。

企业领导要充分理解人性特点,对精益导入初期出现的员工抵触情绪或被动态度,不抱怨,不责备,坚定信念,持续推进,耐心守望员工和团队的改变和进步,进而逐步收获精益改善成果。

【改善技术与精益的关系】

改善技术是深化精益的工具,学习方法,活用工具,提高解决问题效率。

众所周知,解决问题通常都是一个“由易及难,由表及里”不断深入的过程。在这个过程中,我们所遇到的问题可能会越来越隐蔽,越来越精细,越来越困难,如何快捷地发现问题,如何深入地分析问题,光靠我们日常工作经验是远远不够的,需要学习和掌握必要的改善技术。改善技术有很多,常见的有5S(用来发现和解决整理、整顿、清扫等问题)、QC(用来分析品质等问题产生的原因等)、TPM(全员生产性保全)、IE(用来识别浪费的工业工程)、VSM(用来分析流程价值和流程浪费的价值流程图方法)、6Sigma(统计分析工具和解决问题方法)等。有趣的是,这些改善技术都宣称自己有相应的活动推进方法,但事实是每一种改善技术都存在专业上的局限,不能系统解决企业存在的各种问题。

但在现实中有一种极其有害的倾向,即工具至上或工具迷信,正阻碍人们做好精益。经常听到来自企业这样的声音,“我们去年做了5S,今年想做TPM”,“我们过去导入过IE,现在想做6Sigma”,“我们以前做过6Sigma,效果不好,现在想做阿米巴”……说这话的人,肯定已经掉进了工具至上或工具迷信的泥潭。工具至上或工具迷信的后果是严重的,在企业领导的“好学”和坚持下,就像猴子掰苞米似地,不断追逐并导入各种新颖的工具和方法,不仅很难获得持续的管理提升和智慧积累,还搞得员工疲惫不堪,浪费大量的机会成本。

正确的认识和做法应该是,以精益思想为信仰(旗帜),以精益目标为导向,在促进全体员工积极参与精益改善活动的同时,根据需要对员工进行针对性的改善技术培训,引导员工自主学习,帮助员工快速成长。我们坚持认为,员工学习是为了改善,改善是员工最好的学习。

总之,为了做好精益,我们要做工具的主人,而不能成为工具的奴隶。

【活动机制与精益的关系】

活动机制是推动精益的抓手,导入机制,规范运营,推动精益持续向前。

许多人抱怨,理念懂了,方法也学了,就是不知道怎么推动精益。有时候,即便能够获得一些改善成果,但往往是昙花一现,不可持续。即便是丰田人也没有清楚地解答活动机制与精益之间的关系,或者不愿意说清楚它们之间的关系。根据我们的经验,要推动精益活动持续向前,就不得不运行员工改善提案、现场自主管理、焦点课题改善等几个改善活动机制。

所谓员工改善提案机制,是指以“促进员工参与改善”为目标的个体改善活动。这项活动是通过制度化的奖励措施,引导、鼓励和约束员工个体,时刻关注自己身边的问题,主动解决自己身边的问题,从我做起,从不花钱,少花钱和能做的改善做起。持续开展这项活动,不仅能够提高员工认识问题和解决问题的能力,培养员工强烈的主体意识,有时候也能收获意想不到的大创新,大成果。

所谓现场自主管理机制,是指以“改良现场管理体质”为目标的现场改善活动。这项活动是通过导入自主管理制度为起点,规范和约束现场班组,以半年或一年为周期,规划、实施以班组为单位的上台阶(由易及难、由表及里)改善。持续开展这项活动,不仅可以及时解决现场5S、微缺陷、发生源以及作业标准化等方面的问题,做到防患于未然,还可以为企业经营目标的实现提供基础保障。

所谓焦点课题改善机制,是指以“提升企业经营绩效”为目标的绩效改善活动。这项活动是通过定义与公司经营绩效密切相关的焦点课题,成立由管理干部或骨干员工组成的部门或跨部门改善小组,并对改善小组的改善活动进行有效管控,最终达成提升经营绩效的目的。开展这项活动,可以让团队智慧聚焦于企业经营重点,强化战略推动力,是企业领导实现战略目标的最重要途径。

有人或许会说,没有这些活动机制,也可以做精益,此话不假。但不得不说的事实是,改善活动机制好比铁轨,在铁轨上注定会比在泥巴路上跑得更稳,跑得更快,精益改善也是如此。

【推进组织与精益的关系】

推进组织是精益成功的保障,明晰责任,营造氛围,激发团队改善活力。

在精益导入阶段,企业需要设立专职推进部门,配置专职人员,负责规划、推进、指导和评价公司及部门精益改善活动。当我们提出建立这个部门的时候,有的企业领导会十分不解。都说精益就是要节流降本,为什么还要额外增加人员负责推进工作,这不是制造新的浪费吗?

为什么需要推进组织呢?原因是,我们一般企业的组织架构都是纵向设计的,他们通常习惯于接受纵向命令,完成纵向任务目标。而精益改善活动,一方面通常需要跨流程横向规划与分析,需要跨部门横向协调与实施;另一方面,精益改善活动游离于纵向指令系统之外,通常需要营造氛围。所以,成立一个精益专职推进部门,是精益成功的组织保障。

这个推进组织除了负责全局推进的专门人员之外,各部门还需要成立负责工作接应的改善先锋小组或先锋队员。推进部门除了基于三大机制推进员工提案、自主管理和课题改善活动之外,最重要的工作就是做好导演,为员工搭舞台,教员工学方法,促进(各级)领导和(基层)员工的良性互动,也就是说营造浓厚的改善氛围,创造不得不改善的环境和条件。

营造改善氛围的内容是丰富的,具体包括,召集现场诊断会、现场观摩会或改善之旅等活动,让企业领导亲临现场,欣赏员工改善成果,对员工进行面对面交流激励;召集课题改善发表及表彰大会,让部门领导、管理者和员工有机会站上庄严的讲台(舞台),展现风采,感受能量和压力;展开诸如业绩、改善、技能以及康乐等各种类型竞赛活动。在营造改善氛围的过程中,企业领导对活动的积极参与和对员工的由衷欣赏是关键。

为了推动精益活动持续向前发展,在2-3年导入阶段之后,将精益推进部门升格为常设的经营革新部门是一个相当不错的做法。

【活动形式与精益的关系】

活动形式是精益改善的载体,活用形式,丰富内容,累积精益改善智慧。

在推动精益过程中,需要借助各种有效的形式,如,红牌作战(问题票活动)、油漆作战、定点拍照、现场诊断、改善之旅、早会诵读等,以便对员工参与的改善活动实现强推动。活用这些被证明是有效的形式,对营造改善氛围,转变员工意识,统一团队意志,具有重要的现实意义。

现实生活中,人们对形式主义深恶痛绝,因为形式主义只注重形式,不注重内容,脱离现实,没有实效。在我们辅导企业导入精益的时候,有些企业领导明确提出,不要搞各种形式的东西,只要手把手教导员工解决问题的工具、方法就好了。抱此想法的人,错就错在把形式和形式主义画上等号。其实,形式和形式主义是两码事,在管理实践中,为了获得四两拨千斤的效果,就不得不借助一些有效的形式,而且始终追求形式和内容的统一。

比如,为了让员工在现场及时发现微小缺陷,然后消除这些缺陷,领导可以口头或书面对员工提出要求,其结果是,少有人会认真对待领导要求,效果肯定大打折扣。相反,如果以“红牌作战”这样一种的形式来规划、培训、动员、实施、总结和表彰“消除微缺陷”活动的话,效果就会是另一番景象。在活动中,通过引导全体员工自主发现问题,并饶有兴趣地自己填写“红牌”或“问题票”,张贴于微缺陷处,既能够促成快速解决问题的行动,还有利于培养广大员工强烈的问题意识。

又比如,为了统一员工对精益管理的认识,培养员工正向改善思维,企业可以请老师来给员工讲解精益管理知识,一次不行两次,两次不行多次……但这样做既浪费人力财力物力,又不能获得期望的效果。如果能够要求全员(以部门或班组为单位)每天早会诵读《精益改善十原则》三遍的话,不出三个月,这些精益理念和改善思想就可以深入人心。

总之,我们在反对形式主义的同时,要借助良好的形式,为不断升级的精益改善活动服务。

合众资源咨询集团(3A顾问)董事长,刘承元

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