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新产品开发中,供应链的速度太慢怎么办?

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在很多企业,供应链是围绕量产需求设计,以效率为导向,成本能做低,但速度做不快。这往往成为新产品开发的挑战,因为研发虽然关注成本,但更关注速度。研发的需求得不到有效满足,就对供应链很不待见。看上去这是研发的行为问题(对供应链不好,不待见),其实解决方案在供应链的能力上:(供应链)不改变(支持新产品的)能力,(研发)就不会改变(不待见供应链)的行为。所以,表面上看是(研发的)行为改变,实质上是(供应链的)能力建设问题。让我们拿个案例来说明。

硅谷有个高科技制造企业,一二十亿美金的规模。跟任何技术公司一样,这个公司的研发人员整天被客户的、新产品的、项目的最后期限赶着走,日子过得很悲催。他们对供应链的最大抱怨呢,就是速度太慢。比如工程师们想买点简单的东西,做个试验什么的,知道了供应商,知道了价格,让供应链部门光下个订单,动不动3天5天的时间就过去了。要知道,这只是些简单的东西,不需要寻源工作,只需要把订单发送给供应商。

那为什么这么慢呢?两个主要原因。其一,采购员既支持量产,也支持新产品开发,为了保证产能利用率,采购员的面前任何时候都排着一大堆订单,主要是量产的。先来后到,工程师的订单来了,排队动不动就一两天。其二,公司的制度、流程是围绕量产的、重复性需求设定,对于工程师们的一次性采购,要加上额外的审批,逐层审批,显著增加了周转周期。速度慢,研发人员就很有意见,给供应链很多压力,支持新产品开发的采购经理就日子很难过,很少有人能做过两年。更有甚者,新近挖来的一个高级采购经理,半年不到就走人。

那怎么办?你不能在技术人员难伺候上做文章,你得从有效满足他们的合理需求着眼。那就是如何提高供应链的能力,以满足工程师们的需求,从而改变他们对供应链不友好的行为?这样,我们的聚焦点就成了能力建设。我们知道,能力是个三位一体的概念:组织、流程和系统。这个高科技企业的供应链部门正是从这三个方面出发,提高供应链支持新产品开发的能力。

先说组织。为加强对新产品的支持力度,该公司配备了几个专职的采购员。这些采购员不处理量产订单;他们的全职工作就是围绕工程师们的需求,从确认需求到下订单、跟单、收货,尽可能快地满足工程师需求。订单的处理周期大幅缩短。除了人员建制外,组织措施还包括绩效考核。比如对这几个新产品的采购员,该公司开始统计订单发送速度,比如在X小时内,应该有Y%的订单发送给供应商,每周、每月考核。绩效考核驱动员工行为:这些采购员自然更加认真地对待工程师的需求。

再说系统。对于工程师的一次性零星需求,该公司制定一个Excel表格,让工程师填写要买的零星物料和供应商信息,填写完毕就发送到一个专用的Email信箱。那几个全职的新产品采购员都盯着这个共用信箱,看到Excel表格就尽快处理。而订单处理周期呢,就是处理结束时的时间点与工程师发送Email时的差值,很好统计。不难看出,这些系统措施不需要多少成本,在收发邮件的Outlook系统里稍作设置即可。

最后说流程。组织调整时,设立专门的新产品采购员,也意味着流程调整:工程师的采购需求产生了,就再也用不着跟量产需求一起排队。在审批流程上,该公司也简化了采购对工程师需求的审批。想想看,工程师想买点杂七杂八的东西,用途大多是研发项目,作为技术外行的采购,何德何能,能判断花费是否合适?谁能判断这些需求?工程师们自己的老板。是花研发部门自己的钱,工程师的老板,有时候是老板的老板都批准了,还要采购批准啥呢?这些小额采购,金额不大,即使给工程师们打了水漂,又有多少损失呢?我不是说不应管控这个风险;我说的是风险管控与制造的麻烦相比,性价比不一定核算——我们在解决一个问题的时候,往往会制造另一些问题,关键是要看解决的问题多,还是制造的问题多。

对于硅谷的这个企业来说,订单处理速度只是供应链改变能力、技术人员改变行为的一个简单例子。这些举措其实都没有什么特别的技术含量,也不用多少投资。关键是要意识到,内部客户对待支持职能的行为,根本上是取决于我们支持职能的能力。

我们再举个具体的例子,看这个公司的供应链是如何改变能力来改变工程师的行为的。

拿产品的入库为例。我们知道,工程师火急火燎,催促供应商快点交货,但一旦货到了自家仓库门口,就如石沉大海,“走流程”动辄就得几天时间。比如在这个硅谷的企业,供应商的产品送到仓库,就得排队,等候录入ERP,这一等就是小半天——跟上面的订单处理一样,任何时候生产线上都有一大堆物料等着入库;好不容易录入ERP,又开始排队,等着搬到货架上,小半天又过去了;上了货架,还得排队,等候送到工程师的办公室。就这样,工程师一边在火急火燎催货,供应链却在慢条斯理,按部就班走流程。你说工程师能给供应链好脸色吗?又是一个典型的工程师的行为,取决于供应链的能力。

那解决方案呢,还是得从供应链的能力建设着手。这个企业的供应链先从系统上开始,把所有工程师的订单都识别出来(这容易,比如SAP里,以47开头的一般是工程师订单),对这些订单,要求供应商用橘色的包装来识别。然后他们培训供应链上的各个职能,从物流到仓储到搬运,凡是看到橘色的包装,都得第一优先级处理——这也是组织和流程措施。这一下子就把大段大段的排队等候给拿掉了。想想看,仓库收发的材料中,99%的是给生产线的;现在让1%的工程师订单插队,对生产线能有多大影响呢?但对工程师们可以说是天壤之别:以前收发流程慢,经常见工程师自己驾车到供应商处拿货,浪费工程师的宝贵时间还不算,后续的账实不符、供应商付款问题又是一大堆(工程师拿到料了,却没有及时或干脆不补流程,账实不符,供应商拿不到货款等一堆破烂事就来了);现在有了橘色包装、优先通道,入库的延误尽量减低了,仓库有设了一个专人,整天的任务就是给工程师们送货(组织措施),工程师们自然就用不着到供应商现场去拿货了,而相应的账实不符问题也得到了根治。又是一个工程师的行为改变(到供应商处拿货),取决于供应链的能力提升。

上面两个例子只是该公司供应链提升能力、更好满足新产品开发的一部分,从而改变内部客户的行为,改善与供应链的关系。各种举措,不管是组织、流程还是系统措施,其实都没多少“技术”含量,也用不着多少投资,却对提升新产品开发的支持力度有显著意义。

不理解这些的呢,总是抱怨研发太强势,不愿“善待”供应链;理解这些的呢,则善于从自身找问题。毕竟,用乡里的一句老话讲,会埋怨的埋怨自己,不会埋怨的埋怨别人。企业人是理性的,组织行为也是。在一个公司里,一个职能不被“待见”,根本原因,鲜有例外,都在于那个职能的能力:能力不足,没法有效解决内部客户的问题,或者制造的问题比解决的还多时,受到影响的职能咋会拿正眼看你呢?

写到这里,我想到深圳的一位采购经理来,她向我抱怨,说公司的那些大厨看到她跟仇人一样。这是家连锁酒店餐饮企业,规模不大,大厨们开发新菜品,就跟制造业的研发差不多。采购的一项任务是老板的“看门狗”,确保大厨们不要乱花钱。大厨们经常买点零星的东西,比如一块猪肉,实验新的菜品。需求提出来后,先是采购层层审批;采购审完后,又是财务的层层审批。好不容易审批流程走完了,一两周也就过去了。我对那位采购经理说,现在你该理解了,采购制造的问题比解决的还多,大厨们看到你能高兴吗?要改变(大厨们的)行为,必须得改变(采购的)能力——简化那些杂七杂八的审批流程,承担一定的风险,尽快满足大厨们的合理需求。

刘宝红 | Bob Liu

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墨冬

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2016-12-02 23:23:52
 
 

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