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流程型组织建设需要疯狂设计

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我们特意将这个步骤称为疯狂设计,因为现在设计小组可以释放出他们的创意力量和天赋,彻底冲破旧的牢笼(或者更确切地说,打破困住工作流程和组织框架的枷锁)。

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这时,成员可以仔细思考设计的七大原则,充分讨论,提出多种理论上可行的方法。可以考虑的问题非常多,比如,对这里进行改动会怎样影响最终的结果,应该由谁去执行,在哪儿执行,为什么,等等。这时,团队成员不应该再考虑部门或职能的规范准则,那是旧的工作方法。现在需要关心的是谁是做某项工作最合适的人。

 

时刻牢记,为了服务我们的客户,我们将做出巨大的改变。即使客户是非常杰出的企业,设计小组仍应从自身的企业业务需求出发,确保有足够的资源和技术运行新的流程,让整个企业受益。

 

通常,疯狂设计步骤的最后会实施模拟运行。这类似于将小组成员及会受新流程影响的部门代表组合起来进行排演,运行每个步骤,找出明显的问题或不足。如果第一次模拟仅由小组成员参加,则第二、第三次模拟必须加入新流程实际运行者。模拟不仅是为了测试新流程的运行情况,还将测试辅助运行的因素,如培训和指标。

 

小组成员会痛苦的发现第一个流程设计有明显的缺陷,且很可能是严重的问题。没关系,只要小组领导的工作做到位了,每个人都不会抗拒问题的发生,不会因此失去信心。相反的,成员会把问题转化为机遇,在彻底揭开流程的面纱前将其改善得更好。

 

设计小组很有可能选择跳过模拟步骤,尤其是在时间落后或超过预算的情况下。千万不能屈服于这样的诱惑,否则你将会面对尴尬的结果——既不利于客户,还破坏了公司向流程企业前进的道路。因此,在流程彻底公开前,你一定要尽可能地将其完善至最佳状态。

 

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