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微信教父张小龙说 要警惕流程≠流程无用论

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流程是把双刃剑,关键看你怎么理解和驾驭它。

这两天朋友圈有一篇来自雷锋网的文章传疯了《张小龙最新内部演讲:警惕KPI和流程》,文章的观点我很认同,也值得很多企业反思和改变,但我同时又担心会被无心误导。

就像前几年,索尼前常务董事天外伺郎写的《绩效主义毁了索尼》一文,就曾经让很多企业产生“KPI无用论”的误解。我担心,很多企业又陷入“流程无用论”的人云亦云的境地,毕竟中国人缺乏独立思考精神也不是一两天了。

说到“警惕流程”,其实也不是新鲜事物了,《重新定义公司》中也非常强调小团队作战和去流程化,facebook也强调引入新工作流程的通常模式是“只有在事情快要不可收拾的时候,才会考虑引入新的工作流程”(详见facebook前工程总监黄易山《让亲身实践者执行工作流程》,有兴趣的朋友可以百度一下),很多流程从业者这几年也一直困惑“流程是否会影响企业创新”,我认为社会发展到今天,认真思考和对待这些问题是非常重要的。

“警惕流程”是否等于“流程无用”?很显然,两者是不对等的。“警惕流程”这个问题的提出,实际上是在一定背景下提出的,思考这个论点一定要放在这个大环境下,也就是说这个论点有一定的问题边界,所以认真对待的同时,也要客观、辩证地分析,不适合无限制地放大化。

一、问题产生的根源

这个问题的产生,是移动互联时代,在客户需求日益多样化,及追求极致用户体验下产生的。特别是互联网企业,产品超越和被超越的周期越来越短,所以要求企业内部需要快速反应,如果内部流程过多,很显然对企业竞争力是致命的。

二、为什么要警惕流程

我非常认同要警惕流程,有多方面的原因。

1)流程,首先意味着程序化,固化行为和思维模式

移动互联时代,客户需求多样性及对用户体验极致的需求,导致固化的流程,缺乏足够的灵活。有时候紧耦合并非最佳解决方案;

2)流程,往往重过程轻目的

企业往往会让人陷入“为流程而流程”,反而忘了这条流程的目的和初心。何况在传统科层制组织管控模式下,人人对部门职责负责,对指标负责,对领导负责,客户的需求被纵向的组织层级和横向的部门墙切割地支离破碎,这种情况下,客户及流程的目的往往被遗忘。

3)流程很容易被建立,但不容易被打破

有人可能会说,可以通过流程创新快速应对客户需求,但实际上,企业一个流程一旦被建立,再修订则是一件非常难的事情。本质原因还是和科层制组织管控模式有关,流程的背后是管控模式、分权、利益等,流程创新就意味着和这些要开战。这也是为什么在一些企业哪怕是一个非常小的流程优化也需要高级副总裁亲自督办,这也是为什么很多企业发出“流程是否会限制创新”的感慨。实际上,不是流程限制了创新,而是背后存在更深层次的因素,而且你会发现,在这样的企业,如果没有流程将更寸步难行。

三、流程的优势同样无可替代

纵然流程有种种弊端,流程无处不在,其优势同样无可替代。所以,在大部分行业,现在及未来,流程仍然是企业不可替代的组织能力保障。

即使是互联网企业,也不是每一个部门都对流程价值诉求完全一样。就拿微信事业群,我相信产品管理部门和广告商务部门对流程的需求是不一样的。

什么行业或业务对流程的需求相对比较大呢?

1) 需要标准化复制和管控

比如麦当劳、沃尔玛等由很多标准化组织单元组成的行业,这些行业的企业,需要通过标准化的流程建立组织能力。大规模制造、财务共享中心等,产出要求相对标准化,那么流程建设也很重要。

麦当劳可以很好地诠释流程的魅力。麦当劳是全球零售食品服务业龙头。截止2015年底,全球有超过36,000家麦当劳餐厅,每天为120个国家和地区的6900万名顾客提供高品质的食品与服务。

如果没有标准化的流程,麦当劳无法实现“品质、服务、清洁及物超所值”(QSC&V)的经营理念,更是难以实现“在全球任何一家麦当劳,顾客都能享用到标准一致的好味道”。

微信教父张小龙说  要警惕流程≠流程无用论
上图说明:麦当劳全球分店

2)需大规模协同,且组织能力结构复杂

比如汽车制造等传统制造业。互联网企业强调需要警惕流程,是因为产品管理团队更多是知识密集型,有典型的工程师文化,软件看似复杂,但小团队驾驭度会更高。

10多年前,我在一家纺织染整生产制造企业工作,一个人负责整个供应链软件的开发,几百个功能都是我个人独立完成,从功能提出到软件升级可谓分分钟的事情,所以我深知敏捷开发及小团队的优势,但这件事情的前提是我个人可以驾驭。

但是,如果让我或组建一个小团队完成从纺纱、织布、染色、整形、后整理及上下供应链协同,这是不可能的,质量也是不可控的,那是因为这个供应链本身就需要复杂的组织协同,而且其中的人才结构是复杂的,从高级管理人员到基层操作人员,以及各类专业人才等,这需要协同规则确保整体效率、成本、质量及风险的可控,这些协同规则就是流程。

四、移动互联时代,如何更好地驾驭流程

1)优化组织管控模式,解放流程

流程是企业各类管理要素能力呈现的载体,包括组织、业务模式、授权、IT、HR等,特别是组织管控模式。所以,要想适应新时代的要求,企业必须首先进行组织管控模式的再造,比如组织扁平化、分权、划小核算单元、内部创业等,否则解放流程无从谈起。流程是客户价值创造及输送的网络,企业要逐步建立流程责任体系。

2) 流程建设要有度,有重点

流程建设做到70分即可,流程建设永远服务于经营,而非经营本身。

流程建设无需追求全覆盖以及极致精细化,要根据业务特点,选择重点领域,重点流程,重点建设。能通过管控模式实现有效管控的,无需强调过于精细化的流程。

3) 根据行业及业务管理特点进行流程建设

流程建设要符合本行业及本业务域管理的特点,比如互联网企业与制造企业对流程的定位和需求是不一样的。不同业务域也需要区别对待,比如互联网企业的研发管理通过敏捷项目管理更适合,但客户服务领域对流程的需求则更多。

4) 关注端到端流程建设,强调客户导向,全局最优

很多企业现有流程大多集中在细枝末叶的小流程短流程上,企业应该把精力放在端到端流程建设上,围绕客户核心需求,实现跨部门甚至跨组织整体绩效管控。比如,我们去屈臣氏买一瓶化妆品,系统会自动判断库存的合理性,并按照管控规则,自动拉动配送中心及上游供应商,这需要端到端流程拉通。

5)建立组织内部有效的流程创新机制

流程无可替代,但市场及客户需求日新月异,所以内部建立有效的流程创新机制是非常有必要的。

传统制造业通过IE工程师,实现对工业工程的持续改良,那么对于组织内及跨组织供应链协同,也需要流程做持续创新。

现在很多企业仍以“纵向管理、对人管理”为主,需要尽快向以客户为中心的流程型经营组织转型,强化“横向管理、对事管理”的运营模式。

所以,现在对于大部分企业,流程越来越重要,需要建立流程组织及流程责任体系,设置流程工程师角色,持续进行流程创新,服务和支撑公司战略和业务。

还是那句话:流程是把双刃剑,关键看你怎么理解和驾驭它。

作者简介:AMT合伙人,中国流程管理领域实战专家,并累计出版过四本书《跟我们做流程管理》、《图说流程管理》、《公司大了怎么管》、《中国流程管理实践百问》,被客户誉为“最中肯、最实用”的流程管理著作。

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