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工业品营销系统,用实力打造竞争力

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撒豆成兵,工业品企业最拿手。客户数量有限、单台价格高、购买频次高,这三种情况下,营销系统最为薄弱,销售重心落在个人身上,营销系统顶多是搞个展会、办个活动、印个画册的杂货铺。轻系统、重个人,轻规划、重行动,是工业品企业营销系统的通病。不愁销的日子,逝去了;靠价格赢天下的机会,也无影踪了。
 
一个篱笆三个桩,一个工业品企业的营销系统,则需要在销售目标、销售流程、大客户营销、市场部等四个块面上,练就你的规划、执行和管控能力,然后呢,还要在管理思维上破除狭隘的筒仓主义,并想尽办法增进营销系统的活力。
 
内部营销、外部营销和互动营销,是工业品企业营销系统的三个有机组成部分。1)内部营销靠领导的吹与锤。大会小会吹风,鼓励部门负责人要精诚团结,要心胸开阔,要有大局观,拧成一股绳服务好客户。先吹风,再锤人,老不听招呼的就给点颜色看看。
2)外部营销靠业务员的腿和嘴。真羡慕业务员,做着不掏本钱的经销商,两头吃回扣,能来事儿的老手,赚得比中小经销商还多。
3)互动营销靠网络的土与匪。成立一个网络**部,竞价排名获取客户点击流量,大方一些的企业,潜在****交给经销商,小气一点的企业,则交由地面销售人员跟进,利润装进自己口袋。工业品营销系统的三种营销,也就是外部营销有点动静,而内部营销和互动营销无实质进展。
 
缺少营销系统的工业品企业,核心竞争力,就只能停留在战略规划的纸面上。内圣外王,是中国人性竞争力的古训。若是用到企业上,外王,可以理解为业绩为王;内圣,是否可以解释为系统制胜呢?叶敦明认为:产品别人能模仿,技术花钱能买到,规模胆大就出手,而只有将销售、营销和管理融为一体的企业,才拥有核心竞争力,不惧模仿,不怕追赶,唯有在创新中不断自我超越。
 
◆销售目标分解,迈向聚焦与聚合之路
企业经营的使命,现实点就是多销售、多赚钱,而其他的股东回报、员工幸福和社会满意,都是在此基础上。一个不赚钱的企业,是不道德的。有些工业品企业,动不动就拿民族气节、国家命运说事,仿佛他的企业不存在了,整个国家的经济就会停止发展。要知道,那么多资源才垒出这么一丁点成就,若是他自己投资,打死也不会干的。
 
天津的一家消防给水企业,每年制定销售目标时,都搞得人仰马翻。销售人员尽量往低处报,而高层则是用往年平均业绩加上增幅,相持不下时,王大老板终于出场了。王老板,销售出身,自认为对市场最有发言权,他先是挥舞着奖金的胡萝卜,然后委婉地晃动了一下惩罚大棒。
 
于是,销售人员口服心不服地接受了公司划定的销售目标。于是,强行制定的销售目标,先是遇到销售部门的讨价还价,进而是生产采购部门的掣肘,最后以妥协收场。信誓旦旦的销售目标,业已面目全非,没有信仰和坚定决心的销售目标,说它是数字游戏也不为过。
 
◆销售流程规范,效率与效益兼容并蓄
江苏中部的一家亚克力企业,年销售额3亿以上,规模国内排名前三甲。从作坊小车间,到今天的二期现代化流水线,企业景象日新月夜,成了行业中的标杆企业。而其销售管理,还是当初能人承包制的变形,分公司负责人独揽大权。
 
客户是自己打拼的,当然要牢牢捏在自己手中;而且,分公司营销规划和销售策略,书面上报的,与他们心中所想、实际所干的,是两个不同的套路和打法。总部营销中心,以及两个大区总监,浮在销售流程管控的表面,业务的主导权和管控权,都得看分公司负责人的脸色,因为,他们才是销售的第一责任人。
 
也就是在分公司销售目标感到难以完成时,分公司负责人才笑脸相迎总部大员,图的就是额外的营销资源,比如特惠的价格或支持政策。而今,这家企业的产能翻了一番,而销售增长最大速度只为15%,内在压力无法消融于有张力的销售流程中。
 
在相对时间和地域内,销售流程具有动态中的稳定特性,一群人、一堆事,是有规模可循的。销售流程规范,简单点说,就是销售从开始到结束的关键节点、事项、标准、里程碑(成功与否的验证)、奖惩、支持条件、管理手段的一致性过程监控。说到底,就是用个人的自由度,换取集体的自洽度,给企业一个相对可预期、可控制的销售业务运行保障体系。
 
工业品营销教练叶敦明发现:习惯于经销商跑货、业务员跑路的工业品企业,一时半会还难以接受刚性的销售流程规范,总觉得头上戴了个紧箍咒。因此,销售流程规范可以抓大放小,先让销售活起来。然后,再一一推进更为细致的管理规范,效果看得见、每步都不难,推行的阻力自然就小很多。销售流程规范,规划上要面向未来、面向整体,而执行上则可以步步为营。
 
◆大客户营销,猎手、渔夫与农民之分
对于一些客户数量有限、交易量大或持续时间长的工业品企业而言,大客户营销好比王冠上的明珠,资源为它特用、人员为它特配、政策为它特设,期盼几个客户能够全面带动销售好转或上升。大客户营销,最忌讳的就是不聚焦,本来就稀缺的营销资源若是赌不赢,就会全盘皆输。
 
人人都想摘得蟠桃,可往往到手的却是烂桃子。大客户营销,鲜亮的成果,过程却是寂寞的,只有意志坚定、行动敏捷、头脑灵活者,才能享受这鲜美无比的蟠桃盛宴。猎手,渔夫,农民,是三种惯见的大客户营销做派。猎手,招投标在行,竞争手段丰富,喜欢一*命中,做一个客户吃三年的投机心理颇重;渔夫,善织关系经营的大网,人际上的见招拆招功夫惊人,圈子里关键人物变动,都会让他从头再来一次;农民,抬头看天识风雨,弯腰把土知肥瘦,好产品做**,好经营做肥料,好机制做土壤,秋实的梦想,早已在春种时刻起飞。农民式大客户营销,追求从小到大的培育,不贪图一口吃个胖子。广阔天地,大有作为,就看你如何作、怎么为。
 
◆工业品企业市场部,玩转剪刀石头布
上海,500强工业品企业云集,有市场部的企业比例也相对最高。一次聚会中,发现市场部经理多是巾帼少须眉,主要职责也就是展会、技术会议、新闻发布、画册设计与印刷,品牌物料占了工作大头,并没有深入到企业营销系统的规划、决策与指导过程中。说是市场部经理,其实只是品牌物料与活动外包主管。外资工业品企业的营销决策权,在大中华区总部,或是在几个高层手中;而民营或国营工业品企业,设立市场部的并不多,职能也限定于销售的支持部门。混得差的市场部,仅存的决策建议权都被剥夺了,只剩下埋头写写画画,或是电话指挥广告、公关公司干活。
 
市场部,表面上是老板的决策智囊,可很多老板总是盯着细节与结果,对战略决策兴趣不大,或者化大为小,将战略拆解成鸡零狗碎的战术执行,雄心勃勃的市场部成了无用武之地的“灰心英雄”。市场部经理应该学学诸葛亮,尽管是用三分天下的宏图大略征服了刘备,可要是让关羽和张飞服气,那还得靠博望坡与樊城的两把火。市场部,也得会烧三把火, 这就是剪刀石头布的价值递进。
 
首先,用“剪刀”撕开一个口子,迅速出业绩。
 
其次,用“石头”打开一片市场。这个石头,该是什么样的呢?它最好是一个畅销新产品,一个区域拓展策略,一个行业开发方案。尽管这些石头好比剪刀复杂一些,可是也能在半年内见到效果,而且过程中的前进状况也是一目了然。
 
布:构建营销体系,流程运转自动、组织协调自如。手中的石头多了,市场部就能有不错的内外在气候,可以考虑战略布局与业务格局,这就是“布”,横扫一片的大效果。
 
◆破除筒仓主义,新建倒三角价值体系
工业品企业,营销只有在老板亲自过问下,才有权利指挥生产、研发和供应,否则,只能担营销大任,并无资源调配权利。资源向内倾斜,憋在一格格筒仓里,远离市场客户端,造成了大企业、小市场的逆差。筒仓效应,也称谷仓效应,据百度百科所述,它是指企业内部因缺少沟通,部门间各自为政,只有垂直的指挥系统,没有水平的协同机制,就象一个个的谷仓,各自拥有独立的进出系统,但缺少了谷仓与谷仓之间的沟通和互动。这种情况下各部门之间未能建立共识而无法和谐运作。
 
破除筒仓主义,先是要将主导权往市场端倾斜,进而是内部价值链与利益分配机制,最后就是构建客户导向的全新战略与价值观。
1)主导权往市场端倾斜,好钢用在刀刃上,资源效力就会更高。一些民营企业,老板兼任营销总监时,销售效率与市场开发,像是打了鸡血,立马好了起来。老板以为是自己领导有方,其实这是典型的“老板效应”,老板重视的事情,大家自然支持。老板在营销部门泡久了,资源投入没了初始的聚集效应,激情转冷为懈怠,营销加速度顿时锐减下来。老板的决策权,单独是救不了营销的。而只有营销主导权,落在业绩主战场与主要人手中,资源才能发挥产出的杠杆力。
 
2)内部价值链,就是算清产品或服务的增值点,以及增值点对应的部门或人员。而利益分配机制,则是论功行赏,不搞平均主义。梁山好汉的有福同享,摇身一变为西餐的各吃各,同在一桌坐,吃喝大不同。
 
3)客户导向的全新战略与价值观,则是破除筒仓主义的终极力量。客户导向的战略,就是竭尽所能为客户创造更多的附加价值;客户导向的价值观,则是真正对客户负责,在做决策时能够排除过多的非客户因素的掣肘。国内工业品企业高层,困在工厂繁杂事务的围城,情感上远离客户,智慧上俯视客户,企业战略多是自己的雄心壮志,难让客户兴奋,价值观多是自己的事业理想,难让客户认同。
 
工业品企业,研发与生产供应体系,也许领先于消费品企业。而在财务管理与营销系统上,则远落后于消费品企业。财务管理,停留在会计层面上,居然还以扣留客户款项而邀功领赏。财务,要参与到产品定价、售后成本计算与控制等营销活动中,才能让资金的血液畅通起来,为营销系统注入更多的活力,从而极大增强工业品企业的竞争力。
 
叶敦明认为:营销系统,则要在销售与品牌、客户结构与产品结构、营销开发与市场开发、增量与存量等方面,找到为客户创造价值、为企业创造利润的利基点,并承接企业战略目标,引领各职能部门与相关合作成员,走向共生共荣的多赢局面。
 
本文摘自工业品营销教练的专著《变局下的工业品企业7大机遇》,感谢关注。
 
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叶敦明,上海本质企业管理咨询公司,首席咨询顾问,全程参与两家工业品企业的创业,专著《变局下的工业品企业7个成长机遇》。

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