GSOL
世界经理人
论坛
  • 全站
  • 文章
  • 论坛
  • 博客
高级

六大病症,阻挡工业品营销显威力

分享:

经济景气时,企业家手中拿的是放大镜,一个契机、一次拼搏,就会产生意想不到的大收获。经济低迷时,企业家手中拿的是显微镜,外部机会既然难找,那就老老实实做好内部挖潜吧。其实,工业品企业家,您还应该多拿一个望远镜,这就是工业品营销。它可以很好地看到下一波客户需求所在,从而提前配置好资源,等到浪头到来时,他们便在别人羡慕的眼光中踏浪而去。  

  

营销,造就了消费品企业的麻雀变凤凰,那也理所当然地可以造福工业品企业。而工业品企业,深陷六大病症之中,还未能享受到营销阳光的普照。病症一直存在,只是被行业井喷般需求给遮盖了。外力减弱时,就必须要开动内在拉力。工业品营销,要从概念认同开始,逐步落实到企业决策与经营中。营销问题缠身的工业品企业,也该到了总盘点的时候了。

◆身陷低价泥沼,盈利之路在何方

被动的低价格策略,只因为产品无鲜明卖点、品牌无独特魅力、行业无领先之能、营销无体系之力,靠低价博客户欢心,凭销售团队卖力,也只能拼下一小块存身之地。低价格,也许带来了一个时期销量持续上涨。可一旦达到某个临界值,比如三千万或是一个亿,就再难找到当初畅快增长的感觉。线材、槽钢等钢材大路货,销售毛利比超市还低,用期货手段操作钢材贸易,要比埋头生产或销售,更有利可图。钢材行业,实业干不过商业,商业又不敌投机。钢材产品,定价策略极其被动,是拖累钢材行业整体低迷的元凶之一。

企业要走出低价格泥沼,单靠几款新产品推广是无济于事的。它必须是一套组合拳,包括客户选择标准、客户价值设计、营销体系改变、管理流程再造、战略方向重设,当然一个企业不需要一次打完组合拳的所有部分,但至少,您必须从关键因素的组合角度去思考、去执行! 

◆经销队伍老化,持续增长遥无期

成就了公司发展的经销商队伍,严重老化了,跟不上公司下一轮发展了。是旧瓶装新酒,还是新瓶装旧酒呢?旧瓶装新酒,是用新产品的分割战术,老经销商与新经销商各霸一方。而分兵把手,导致资源分散、策略矛盾、管理混乱,止住短痛的代价是长痛的绵延,得不偿失呀!新瓶装旧酒,是在销售组织上、区域市场上、终端方式上,采用错位营销与立体营销,而产品、客户群与营销手法,基本无变化。  

经销商队伍老化,是不争的事实。经销商的商业化经营思路,与企业的市场化战略,都是因为利益聚到一块,又是因为利益一拍两散。经销商公司化经营,既是经销商群体的自救之举,也是有眼光企业的发展之需。工程机械、农机、机床等工业品行业,经销大户比比皆是。合肥中建,日立挖掘机的重磅经销商,年销售额早已超过15亿元,盈利能力和管理水平,要比同等规模的制造企业还要强,因为,它的根在客户端。据第一工程机械网的早先报道:“合肥中建自1996年成立以来,历经奋战十余载,在2010年最终实现销售3000台日立挖掘机,所取得的成绩和背后付出的艰辛令人瞩目。我们在叹服这家**店惊人的营销能力之余,其良好的企业文化和人才培养制度同样令人向往。”

◆销售管控乏力,规模边际效应差

业务能力强的销售人员,不听话。而听话的销售人员,业务能力一塌糊涂,等靠要,成了他们的护身符。周期长的项目性销售,过程管理捏在业务人员手中,水落石出时才能知道结果好坏。高层要求客户群体拓展,或者客户类型升级,而业务人员则只卖好卖的产品、只服务好伺候的客户,反正完成销售额是硬道理,至于产品结构、客户结构等考评指标,他们没太当回事,似乎每次都会绕过去的。  

销售管控乏力,若是只从销售管理方法、绩效考核制度等方面下功夫,看似事半功倍的事情,结果多半不了了之。销售业绩,是企业管理、营销战略、人员考评的最终目标,像是高考分数。就业绩抓业绩,就管控抓管控,小猫追着自己的尾巴,白忙一场。要解决销售管控乏力的问题,必须从业务战略着眼、执行体系着手,做到销售目标有资源匹配、目标分解有内在联系、销售过程有节点控制、关键节点有里程碑管理。 

◆新品推广疲软,联合作战梦难圆

新产品,往往是新客户开发、新行业进入、新区域拓展、新政策推行的武器,至于是钝刀还是利剑,那就有天差地别了。上海国际博览中心,是一扇新产品活力测试的大橱窗,谁在花拳绣腿,谁在真刀实*,一眼就能看分明。那些只将产品,不谈应用的,是自我陶醉派;那些空谈行业整合,不见策略细节与成员联动的,是王婆卖瓜派。只有那些有产品推荐、有行业应用、有盟友支持的,新产品推广才是动真格的。

新产品推广,到底是销售部门的分内差事,还是市场部的妙笔生花呢?都不是。

新产品推广,是一场战役,前线作战的是销售部经销商队伍,市场部是前敌参谋部,总经理是总司令,生产研发采购财务部门则是后勤保障部。运筹帷幄之中,决胜千里之外,就是谋定而后胜,就是企业各部门围绕营销战略与目标的协同作战。

◆区域市场拓展慢,错失营销先机

三道难关,挡住区域市场难拓的前行路。第一道关,样板市场复制。以为做好几个样板市场,然后就可以大量复制,动人的梦,多半碎于凄风苦雨的下半夜。第二道关,多点市场管控。有点像同时抛接多个盘子的杂耍,稍不留神就碎落一地。资源投入成本,营销产出减半,多生孩子未必富。第三道关,鞋子跟不上脚。就是市场管理能力,跟不上客户要求与竞争升级。规模小时,企业在暗处;而规模上来后,你就在明处了。此时,一招一式都要拼基本功,拼体系能力,拼战略执行力,打冷*、防冷炮的机会,一去不复返了。

区域市场拓展,形在销售方略,神在战略体系。形而下的工业品销售,好比打乱拳,打的过瘾但却空耗气力,除非对手是站着不动让你打。形而上的工业品营销,好比拳击高手,进攻中防守、防守中反击,瞄着对手打,还要在被对手打击之后组织有效的反击。攻守有序,资源方能有效使用,区域市场拓展就能不拼资源,而是凭内在的实力与外在的效力。

◆品牌没有销售力,盈利能力堪忧

常常听到:还是先把销售做起来,然后再去塑造品牌吧,我们很务实,不玩虚的。这就像一个人说:等我更有钱了,我自然会放松下来享受生活的。先予后取,还是先取后予,品牌决心与功底立判高下。安徽无为县高沟镇,电缆企业鳞次栉比,怎奈没几家品牌大户,大型招标做陪客,销售业务靠承包。拿到业务后,销售专业户反过身来,在几个东家之间比价,谁让我赚钱多,我就卖谁的。一个业务大拿,就能横行电缆基地,只怪企业没品牌利刃。

有销售力的品牌,品牌与销售不是先后,而是并行。品牌与销售互为因果,品牌不再是单纯的因,而销售也不再是单纯的果。有销售力的品牌,除了能获取客户注目之外,还能让客户体验到产品的价值、服务的周到、企业的可信、方案的可靠,可以说,工业品销售的整个过程,品牌都在起作用。企业品牌是图钉的帽子,产品品牌是图钉的针尖,而体验营销则是按下去的力量。还有,工业品的售后服务,若能从被动的维修服务,转化成方案沟通、企业战略合作等售前服务,那么品牌在先天性上就有了销售力。

--本文引子叶敦明的专著《变局下的工业品企业7大机遇》

分享:

确认推荐关闭

是否确定推荐本文?

   

推荐标题:

确定 取消

 

分享

我要评论

你还没有登录,无法回复主题,请首先 登录 或 注册 (关联新浪微博帐号)

 
 
 
 

博主档案

叶敦明,上海本质企业管理咨询公司,首席咨询顾问,全程参与两家工业品企业的创业,专著《变局下的工业品企业7个成长机遇》。

2267

328464

76

当前排名:第95位

 

最具潜力的博客新星更多>>

 
 
 
 
 
 
一键发帖 资讯订阅
世界经理人 iphone app
世界经理人微信 为你推送和解读最专业的管理资讯