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超越对手,需要三个精益战略思维

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超越对手,需要三个精益战略思维

合众资源·3A顾问董事长,刘承元博士

我们做过一个调查,许多企业把“经营压力大,经营利润不能保障”作为企业当前的最大课题。大家认为,其主要原因是:一、竞争导致售价不断被压低;二、工资水平上涨过快;三、原材料或其他资源涨价……所有这些也许都是百分百的事实。

在管理实践中,人们经常把关注的目光聚焦在这三项上,期望通过和客户、员工、供应商进行价格博弈,获得较好收益。此等思维,称得上是“低买高卖”的生意人思维,本无可厚非。

但我要提请注意的是,此三项因素通常是由大环境决定的,对所有企业来说大致是公平的。第一,同样的产品,其售价终究是由市场或买家决定的,自己说了不算。要想提升售价,就必须在品牌、质量或服务等方面付出更多努力,实现差异化;第二,我们抱怨员工工资上涨过快,却没有留意到劳动者早已经开始用脚投票,现如今招不到人是现实,可见自己说了也不算;第三,即使你善于跟供应商博弈,期望压低进货价,但当你毫无节制压价的时候,供应商可能有两种选择,要么诚恳地告诉你这个价格做不了,要么接受压价然后偷工减料。

也就是说,企业很难通过以上三项努力,持续获得相较于对手的竞争优势,或者说,生意人思维可能会获得短期收益,但注定走不远。要想企业基业长青,就必须学习、领会和运用以下三个精益思维。

第一个精益思维是,关注变动成本,更要关注固定成本和隐性成本。材料成本和劳务费属于变动成本的范畴,受关注也是当然。但固定成本和隐性成本却长期被忽视,弱化了我们的竞争力,才是大问题。什么叫固定成本?就是那些不管是否有生产或产出都要付出的成本叫固定成本。我们为什么要建那么庞大的厂房?我们为什么买那么多的装备?

东北有一家企业年销售100多亿,却很自豪地告诉我,他们拥有19栋巨大的厂房,每栋厂房大概6万平方米。深圳有一家企业年销售也是100多亿,它只有一栋5万多平方米的厂房,就是我创业前所服务的理光深圳公司。

在许多企业里,资产负债表里的大量资产不仅没有为企业增加有效产出,反而成为巨大的财务负担(利息或折旧)。所以降低固定成本,就是要用最少的厂房和设备(当然不是最差的设备)把产品做出来。

什么叫隐性成本呢?就是大量浪费于无形的成本,在财务上通常被打包处理,比如生产成本、管理成本里就有许多这样不明不白的浪费。可怕的是,人们对这些成本往往习以为常,无动于衷,而且无需任何人承担责任。我们看到许多工厂从早到晚一派繁忙景象,到处堆满了货物,但就是不能如期交付,隐性成本很高。工厂内的库存以及内部无价值的流转等,都是造成隐性成本的元凶。

最近,我们顾问进入一家客户企业辅导,及时截停了一份300个流转箱的购买申请。客户企业之所以考虑购买这300个流转箱,原因是车间中间库存零部件多,没有地方摆放。购买300个流转箱多花费数十万元不可怕,最可怕的是这300个流转箱又会固化一笔高额的固定成本(库存金额利息等)以及由此带来的隐性成本(储存、搬运以及不良风险等)。半年不到的时间,我们通过布局与计划调度等改善,加快流转,中间库降低了60%多,车间里竟然还多出百余个流转箱。更可喜的是对客户的准时交付率得到突破性改善。不用算,就这件事就可以为这家企业每年多赚数百万的利润。

第二个精益思维是,关注资源价格,更要关注资源效率。我经常会提醒企业领导,与其抱怨外部环境不断恶化,还不如内求,即把关注的焦点放在内部管理上。如何聚焦内部管理呢?有一个很好的方法,就是关注各类资源的产出率。过去我们粗放发展,只知道销售额,只知道材料价格,工资上涨,对资源效率采取了放任的态度。所以,当我问到,每平方米厂房的产出是多少?每一个员工的产出是多少?每一度电、每一吨水、每一立方气的产出又是多少的时候,绝大多数管理者显得错愕不已,因为压根儿就没有这些数据,也没有这么看过问题。

所以当人们议论中国制造的成本跟美国、日本相当的时候,我们难道不应该问一问,那为什么我们的一线员工工资依然是美国、日本的三分之一不到。如果有一天,我们能够通过精益管理,把资源效率提高3倍、5倍甚至更高的时候,才是我们中国制造之福,才是我们中国劳动者之福(待遇增长可持续)。

从这个角度审视中国制造企业的时候,我们发现,还有许多待挖掘的铜矿、银矿,甚至金矿。要把企业内的精英组织起来,聚焦品质、效率和交付,全面开展以提升资源效率为目标的精益课题改善活动,快速提升企业经营管理水平。与此同时,向全体员工灌输和培养强烈的品质意识、成本意识和效率意识,引导全体员工擦亮眼睛,从身边能做的改善做起,力所能及和富有创意地参与到效率改善中去。

第三个精益思维是,关注节流降本,更要关注开源增效。由于竞争的缘故,当规模保持不变的时候,利润额是很难保障的,因为资源(包括人工)涨价、产品降价,利润空间势必受挤压。所以,制造业要想保持一定水平的利润,就必须着力做大规模来摊薄固定成本。如果不懂得这个道理,以为精益就是降本节流一条路,那就大错特错了。

有一个小企业,销售额做到5、6千万之后就开始徘徊不前。早年经营环境好的时候,最多年份可以赚取近千万的利润。随着竞争的日益加剧,近年利润急剧下降,很快就要陷入亏损的泥潭,老板心急如焚。

为了挽救颓势,老板要求财务部对客户订单进行一次核价。核价的结果是,不少产品的售价比财务核出来的基准价(材料成本+固定成本+变动成本+利润)低出不少。于是财务部和老板如梦初醒,难怪公司利润越来越少,原来我们一直在做亏本生意,随即发出指令:一是要求销售部门低于基准价的订单不接;二是要求所有管理者要勤俭节约,降低成本。

看似政治正确的两个要求,其实犯了一个重大的战略错误,殊不知小企业开源比节流重要。结果是,一段时间之后销售规模开始陷入停滞。又因为固定费用和变动费用逐年上涨,财务部核出来的价格也会水涨船高,结果是更多的订单被拒之门外,销售随后出现萎缩的局面。又因为规模萎缩,分摊固定成本会更高……如此反复,这家企业经营已经走入了死胡同,前途堪忧。

幸运的是,因为我们的及时介入,很快纠正了老板的错误思维和错误做法。正确的思维是,假如现有6千万的销售即可消化所有固定成本,那么6千万以上部分的销售就不再需要分摊固定费用,所谓基准报价是不存在的。后来,干脆取消财务部报价核准,以较低的价格从离去的客户那里拿回了不少大订单,次年销售大幅度提升的同时,利润也随之产生。

关于此点,尤其值得中小企业老板深思,并奋起改变自己的传统思维,千万不要陷入降本、收缩、再降本、再收缩的恶性循环中不能自拔。

在经营活动中,以上三个精益战略思维值得所有企业经营者认真学习和积极实践。

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曹平林

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2016-05-11 11:24:54
 
 
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