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从“农事规律”谈绩效管理的逻辑

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从“农事规律”谈绩效管理的逻辑

文/赵日磊

上篇文章从绩效管理体系的结果对绩效管理进行了解读,本文从另外一个视角,借用农事规律这个原则,对企业不按规律操作绩效管理的现象做出了批判,并提出来正确的绩效管理逻辑——农事规律,提示企业在操作绩效管理的时候,一定要做好充分的宣传,让企业的管理者和员工对什么是绩效管理,企业如果操作绩效管理,各级管理者的职责是什么,以及实施绩效管理会给管理者和员工带什么好处等做充分的宣传和解释,消除误解,达成共识。另外,在进行绩效管理体系建设和实施的时候,一定要从绩效计划开始,把绩效管理与企业的战略目标紧密联系起来,与部门的职责和员工的职位说明书紧密联系起来,在绩效管理实施的过程中,管理者和员工一定做好充分的沟通,对员工做好辅导,在帮助员工达成绩效目标方面做更多工作,使绩效考核成为绩效沟通的结果,成为管理者和员工共同的理解,最后,为达到改善员工绩效的目标,管理者还要对员工的绩效进行诊断,帮助员工在下一绩效周期改进上一周期内存在的不足,另外,不仅员工的绩效需要改善,绩效管理体系本身也是需要改进和提高的,企业还应对绩效管理体系中存在的不足加以改善,以使绩效管理体系更加符合企业的实际。以上的做法才是符合农事规律的,是值得被提倡的!

一、错误的行事逻辑——为考核而考核

如果有人向你请教绩效管理的当务之急这个问题,你的答案是什么?是绩效考核制度的制定?是考核量表的设计?是经理的填表?依据我的经验,这些答案都可能会成为某些企业的首选。很多事实已经表明,企业引进绩效考核的最主要的目的就是要解决绩效工资的界定问题,而要界定绩效工资,就要进行绩效考核,要进行绩效考核,就要设计考核量表,就要让经理填表并确定等级,这几乎已经成为一些企业操作绩效管理的行事逻辑。

这种行事逻辑可以简单归纳为——为考核而考核。

它的典型表现是:当企业高层认为工资需要调整或人员需要整合分流的时候,他们就要求人力资源部在最短的时间内制定绩效考核政策,设计考核量表,以最简单的形式,即以最方便直线经理填写的方式,发给经理,让他们在规定的时间内对员工的绩效表现打分,并确定等级,然后,企业根据各个部门的考核结果决定员工的工资或解聘。

下面,分析一下这种行事逻辑的利弊。

它的好处很明显也很简单,就是节省时间、节约成本。一个熟练的绩效主管在几个小时内就可以完成一套看起来还不错的绩效考核制度。当制度制定出来以后,按照这种行事逻辑,绩效主管只需要把设计好的考核表按每个部门的人头数复印下发,在规定的时间督促直线经理把表格填好并收回即可,整个过程操作下来,如果快的话三个工作日就可以完成,既节省了时间,又节约了管理成本。

但最具讽刺意味的是,它的坏处正是源于它的好处,可以简单归纳为以下几点:

1、它容易使经理忘记这项工作的意义。由于这种方法简单、易于使用、标准化,很容易使经理忘记为什么要做这项工作,认为填完表后就万事大吉。一个经理可以在十到十五分钟内处理完一份考核表,但如果经理做的就是这些,那么它带来的害处的概率比带来益处的概率还要大。因为我们的目标并不是完成填表而是要提高绩效,没有一种表格本身就能够帮助我们提高绩效。

2、它不能提供经理和员工共同认可的标准。由于考核量表是由人力资源部事先设计好的,考核项目和考核标准都已经标准化,没有针对员工的职位设计个性化的考核内容,无法保证经理和员工都能认可。这就容易导致经理和员工之间因为绩效考核标准模糊不清而进行争论甚至对立,造成隔阂甚至激化矛盾。

3、它不能提供帮助员工提高绩效的信息。由于考核量表没有针对员工的职位进行针对性的设计,使得它根本无法提供对员工提高绩效有帮助的信息,也因此造成绩效考核工作表面化、形式化。

二、理解农事规律

从以上的分析可以看出,这种把制定绩效考核政策、设计考核量表、填表考核的为考核而考核的行事逻辑显然是错误的,它不但不能帮助企业摆脱绩效管理困境,甚至还会把企业推向更加混乱的那一端,无法挣脱。

那么,绩效管理应该遵循一种什么样的行事逻辑才是正确的呢?要回答这个问题,先来听听史蒂芬·柯维关于农事规律的观点。

柯维先生在《要事第一》里指出:“理解外在事实如何起决定作用的一个最好的办法就是想一想农事规律。在农业上,自然规律制约着耕种,决定着收获,对此我们很容易理解和认可。但是在社会和公司文化中,我们不知怎么就认为自己可以置自然过程于不顾,弄虚作假,而且还能得手。”

违背农事规律的最常见的例证是上学期间为通过考试而“临时抱佛脚”。在学生时代,许多人都有过临时抱佛脚的经历。

由于平时安排了很多娱乐活动,忘情地做着自己喜欢做的事情,疏远了学习,忽视了平时的积累,临近考试却不得不临时抱佛脚,通宵达旦地温习功课,将通过考试的希望寄托于一夜之间。

当然,对于平时疏于积累,忽视学习规律的人来说,这自然能起到一定的作用,许多人就是靠临时抱佛脚通过了考试,获得了学位。

但是,许多人后悔自己上学时为应付考试而临时抱佛脚,因为他们发现他们所获得的学位和自己的智力开发并不成正比,本该熟知的知识自己并不掌握,本该熟练运用的技巧到自己那里却显得很笨拙。

于是,柯维强调说:“你能想象在农事运作上临时抱佛脚吗?你能想象春天忘了播种,整个夏天又混过去,然后到了秋天大干一场——翻土、播种、浇水、施肥,然后就期待着一夜之间大获丰收吗?”

反观绩效管理的实践,企业管理者违背农事规律、临时抱佛脚的现象并不少见,甚至可以说是相当普遍。

在企业绩效管理中,违背农事规律的主要表现有:

1、没有完整的实施计划

正如我们前面所提到的,当前企业绩效管理的现状是,绩效考核只有被用到的时候才被提及。当某个特定的时刻到来的时候,比如年终的加薪,比如遭遇困难时的裁员,企业才开始临时抱佛脚,将沿用多年的绩效考核量表再一次拿出来,发放给经理填写,硬性地对员工进行分等。

而对于企业为什么要实施绩效管理,实施绩效管理要做哪些工作准备,如何实施才能收到更好的效果,以及实施的过程中需要注意哪些问题,企业没有做更多的研究,更没有制定详细的实施计划。

2、过分注重考核而忽视过程的管理

企业往往过于强调绩效的重要性,将绩效考核等同于绩效管理,过于强调绩效的形式,对绩效表格的设计与考核项量化表现出了极大的关注,倾注了大量的精力。相反,对应该加以重视重点研究的绩效沟通、绩效辅导和反馈等更为重要的管理工作却弃于一旁,置之不理。

3、忽视直线经理的作用

企业高层往往认为绩效管理是人力资源部的工作,与直线经理的关系不大,只要人力资源部按照自己的指示把考核量表设计好了,在规定的时间发给直线经理并按期收回,就可以了,至于直线经理在绩效管理中应该担当什么样的责任,做哪些工作,发挥什么样的作用,则很少考虑。

实际上,在绩效管理的实施过程中,直线经理才是真正的主力军,绩效管理的所有决策必须透过他们的行动传递到基层员工,也必须透过他们的行动将员工的绩效状况反馈给企业以便于企业做出更加适当的决策。从这个意义上讲,忽视直线经理的作用等于是切断了企业绩效管理这个系统的链条,把更多的工作和压力都推给了人力资源部。这使得绩效管理不能得以有效的贯彻,在执行过程中严重变形,形式主义大量存在。

以上这些都是企业在绩效管理上临时抱佛脚的典型表现。正是由于这些做法的不当,才使得企业的绩效管理迟迟得不到有效的推行,使得绩效管理沦落到“鸡肋”的境地,发挥不了作用。

三、绩效管理的行事逻辑:农事规律

前面我们分析了绩效管理错误的行事逻辑——为考核而考核,学习了柯维先生关于农事规律的观点,指出了绩效管理中违背农事规律的做法,那么,我们应该怎样运用农事规律,把绩效管理引入正确的轨道呢?根据农事规律,按照绩效管理的流程顺序,可以分为四个步骤来完成。

一)、翻土——传播绩效管理理论

农民在种田之前都要先翻土,疏松土质,给种子创造足够宽松舒适的生长空间。在绩效管理实施之前,企业同样要做“翻土”工作。

在绩效管理中,“翻土”是指实施前的理论宣传,要把绩效管理理念、意义和作用宣传贯彻到每一个经理和员工,包括中高层领导。

毕竟,绩效管理对许多人来说是一个新的管理体系,很多人并没有真正搞清楚其内涵,有的人只是想当然地认为绩效管理就是考核员工,找员工麻烦,所谓提高员工绩效,开发员工能力只是管理层的谎言。持有这些想法的员工不在少数。如果企业不能及时将绩效管理的理念、意义和作用解释给他们,那么这部分人势必会成为企业推行绩效管理的阻力。

所以,在实施绩效管理之前,企业一定要做全员动员,对绩效管理的理念、意义和作用等内容做广泛的宣传,为未来成功运作绩效管理做充分动员,让广大员工认识到绩效管理给他们带来的好处。

要让每一位员工明白实施绩效管理对自己、对企业的发展将意味着什么,让他们的心中都一个绩效的概念,为后续的实施打下坚实的群众基础。

广泛宣传的意义在于:一是推广绩效管理的理念,使绩效管理被经理和员工所认可和接受;一是消除员工心中的疑虑,让员工们明白绩效管理不是经理对员工做某事,更不是找员工的麻烦,而是帮助员工提高绩效能力,提升业绩水平。

只有先把员工心中的疑虑打消了,让员工真正理解了实施绩效管理的真正意义所在,企业在实施绩效管理方案的时候才能拥有良好的环境基础,才能获得更多人的参与和支持。

二)、播种——实施前的准备

农事耕作的第二道工序是播种,翻土之后就应该开始播种了。这里,绩效管理的“播种”工作主要有以下几个方面:

1、准备一份行之有效的实施方案

在实施绩效管理之前,准备一整套行之有效的行动方案是非常必要的。

很多企业并没有实施方案,而是想到什么做什么,想到哪里做到哪里,他们在绩效管理的实施上表现出了强烈的功利性,目的也比较单一,目标直指员工绩效考核,主要目的就是对员工的绩效评出三六九等。

但是,他们的做法并不能准确地衡量员工的表现,其绩效考核的结果并不能保证公平与公正。经理单向考核员工的做法导致他们和员工之间没有平等的沟通,经理们并没有在事前告知员工他们将要被考核哪些内容,在考核之前,员工们也并不知道自己的绩效目标是什么,更不知道自己的工作将要怎样被衡量和评价,其实经理自己也不知道。

缺乏系统实施方案的支持,经理们能做的只有暗箱操作和主观判断,其绩效考核结果完全没有客观公正可言。所以,在实施绩效管理之前,我们一定要就绩效管理的整体步骤制定一份有效的实施方案。

2、赋予各级管理者相应的职责

绩效管理作为一项事关企业战略实施的重要管理工程,不是一个简单的工作任务,更不是人力资源部一个部门的事情,而是企业全体员工共同的工作。

所以,应该对各个层面的管理者在绩效管理中所扮演的角色做出准确的定位,赋予其相应的职责和权限,以使他们认识到自己的职责所在并真正承担起来。

惟有如此,绩效管理的实施才能在可控制的范围内有条不紊地进行,即使某个环节出了问题,也能及时发现并加以改进。

这一点对直线经理尤其重要,他们在绩效管理中担负桥梁的作用,上对企业的绩效管理程序负责,下对自己的下属员工的绩效发展负责,所以他们的绩效管理职责应该严格加以明确并作为一项重要内容写进他们的职位说明书。

3、明确员工的职位说明书

职位说明书是人力资源管理的基础,人力资源管理的一切管理活动都是从员工的职位管理开始的,绩效管理尤其如此。我们在制定员工的绩效目标时,职位说明书就是重要的参考依据。

离开了职位说明书,我们就无法准确地为员工定立绩效目标,绩效管理就没有了“种子”,绩效就没有了依据,绩效管理也就失去了意义。

但直到现在,很多企业仍然没有对员工的职位说明书引起足够的重视,管理仍然只是依靠经理的命令,员工的工作仍然以任务为导向。要想使绩效管理得以顺利实施,员工的职位说明书必不可少。企业应对此项工作引起足够的重视了。

4、培训直线经理

直线经理是企业绩效管理的主力军,如果直线经理没有真正掌握绩效管理的理念、方法和技巧,那么他们的积极性就不能被有效地调动起来,没有他们的参与和支持,绩效管理将面临巨大的阻力,再好的方案,再充足的准备,如果不能被直线经理有效地贯彻执行,也不会产生效果。

所以,企业应花一定的时间和精力对直线经理进行绩效管理理念、方法和技巧方面的培训,必要的时候可以派直线经理出去参加有关绩效管理的研讨会,以开阔他们的视野,提高他们的执行能力,不断激励他们成为绩效管理的专家。

只有直线经理们都成为绩效管理专家了,企业的绩效管理的实施效果才能更好。

三)、施肥和养护——绩效沟通与辅导

美国绩效管理专家罗卜特·巴克沃先生这样定义绩效管理:“绩效管理是一个持续的交流过程,该过程由员工和他或她的直接主管之间达成的协议来保证完成,并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定:

● 期望员工完成的实质性的工作职责;

● 员工的工作对公司实现目标的影响;

● 以明确的条款说明‘工作完成得好’是什么意思;

●员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效;

● 工作绩效如何衡量;

● 指明影响绩效的障碍并排除之。”

从这个简单的定义中,我们可以直观地得出绩效管理的实质:沟通。也就是说绩效管理的过程始终都是在经理和员工之间的双向沟通中进行的,它是经理和员工共同的利益,任何一方的单方情愿都将破坏其效果。在绩效管理中,沟通贯穿于整个过程的始终。整个沟通过程就像农民的施肥和养护,不断给绩效管理施加动力,补充养料,促进绩效管理不断得以深入开展。

在绩效管理系统中,除了被广泛认识的绩效考核这个环节之外,之前还有绩效计划——设定关键绩效指标和绩效沟通与辅导这两个环节,之后还有绩效诊断与提高——绩效满意度调查这个环节,加在一起共四个环节,一起组成一个完整的绩效管理系统。无论那一个环节,都需要经理和员工之间持续不断的沟通来保证完成。在这里,经理对待员工就像是农民养护庄稼那样,不断地通过沟通与辅导保证员工的绩效目标在预定的轨道上运行,不偏离方向,即使偏离,也能及时做出调整。

经理应认识到绩效管理中沟通的重要性,以积极的态度主动与员工就工作保持沟通,并引导员工主动与自己沟通工作,随时与员工保持密切联系,不断对员工进行辅导,帮助员工提高自己的绩效能力,锻炼员工成为绩效管理专家。

四)、收获——绩效考核

农民收割庄稼因气候的不同而有所不同,有的一年两季,有的一年三季。绩效考核也是这样,根据企业的具体情况,企业基础管理完善,员工整体素质较高,考核周期相对可以长一点,半年或者一年考核一次,相反,考核周期可以缩短,一个季度甚至一个月考核一次都可以。

当绩效周期结束的时候,经理要根据当初与员工一起制定的关键绩效指标的完成情况,结合绩效管理过程中自己与员工沟通以及观察记录的信息资料对员工的绩效表现做出公开、公平、公正的考核评价。

实际上,这就是绩效管理的收获季节。与单纯为考核而考核的行事逻辑不同,置于绩效管理系统之下的考核是对前一考核周期的检查和校正,是为了及时发现问题并不断改进,而不是单纯为了惩罚错误。

可以说,绩效考核是经理和员工共同进步的机会,双方通过查找问题、分析问题并制定改进计划,最终达到提高员工绩效的目的,这才是绩效管理所致力于达到的目的所在。所以,当绩效考核结束后,绩效管理并不是马上停止,也不是暂告一段落,而是进入绩效反馈环节,通过反馈使员工认识到自己在前一阶段的成绩和不足,以便于在下一考核周期内加以改进和完善。

相信,有了前期的松土、播种、养护等环节的精心努力,经理和员工们一定可以获得自己预期的丰收,绩效考核的结果将不会再是个意外,经理也无须暗箱操作,而是可以开诚布公地将考核结果书面通知员工并与员工做面对面的沟通,以帮助员工分析自己的优点与不足,帮助员工做出有效的调整,期待未来更大的成功!

绩效管理作为一套科学有效的管理系统有其严格的规律性,我们在实施过程应当严格遵循,把农事规律作为绩效管理的行事逻辑,让农事规律帮助绩效管理得以有效实施!

核心提示:

1.很多企业在绩效管理的计划上准备是不充分的,甚至杂乱无章的,这个工作没有得到足够的重视,甚至是缺失的,于是,企业在实施绩效管理的时候,后面会遇到各种各样的问题,使管理者和员工对企业的绩效管理政策产生质疑,导致绩效管理在推行过程开始变形,最后流于形式。

2.做什么事情都要按规律来,都要按照事情逻辑顺序,否则,你的操作就是不完整的,或者是急功近利的,当然最后不会有好的结果。在绩效管理这个工作上,尤其要注重农事规律原则,把该做好的基础工作做扎实了,把该做好的过程管理做好了,使绩效成为顺其自然的事情,而不是主观臆断和暗箱操作!

3.正确认识农事规律不仅仅对绩效管理是有用,对于企业的其他工作也是有用的,希望我们的企业能更好地认识和使用农事规律原则,在进行企业管理的时候,把它作为一个准则,对工作的决策加以检验,提供决策的准确性。

选自《绩效魔方,一个HR眼中的绩效管理》

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ZouTW

博主的文章很贴近实战,我深表认同。 实际上,我自己在大部分时间充当“直线经理”的角色,也经常为了团队活力和战斗力而思考苦恼。 根据我个人浅见,绩效管理和绩效评价的根本区别,一个是自上而下的架构顶层设计,一个是执行,两字只差,谬以千里。 对于绩效管理,我个人认为核心问题是要结合企业的核心业务,组织结构以及业务流程,梳理出:什么是部门和个人的能力和价值,以及如何评价这些能力和价值,如何提升这些能力和价值。这个工作必须是自上而下的顶层设计,希望从基层获得突破通常困难重重。 绩效管理,应该是组织的绩效管理,只要是具有一定规模的组织,要实现目标发展壮大都是需要多职能部门分工协作共同达成的,组织内不同职能部门之间的小利益,有相同也有不同,这个在绩效管理过程中如何合理准确地进行切割,窃认为是绩效管理的一大难点。只有在组织的大利益下,协调好了各协同部门的职能和权责利益,才有可能对绩效管理产生良性的内在动力。而一旦这个大利益和小利益没有平衡好,顶层结构就会有裂缝,就可能荒废甚至崩塌。 一旦组织内部大的框架搭建好了,绩效管理细分到每个职能部门和个人的实施方案更多的是一个深入业务流程,是一个三方寻求“更快、更高、更强”的技术问题。我认为从务实角度不难实施。关键是要形成管理共识,打破原有的习惯和方式,直达目标,实事求是的态度、无间的沟通渠道和数据说话务实的风格是成功的关键。

2019-08-14 14:56:00
hryaozhicai

有很多写文章的都喜欢用打比方作比喻的方式来表达的思想观点,这无可厚非,但是对于实战性、实用性来说显然是不够的,有很多东西不是学一两篇文章就能具体操作的,文章做为观点可以交流,但是要反对本本主义。

2016-06-22 18:41:22
改善机会的抓手

绩效管理成为运动必然流于形式,企业里有谁想成长为绩效管理专家呢? 接受培训--好多人就不乐意了!更甭期望他会深刻领会,积极实践。 他们的痛在哪里? 统一培训后还得剪裁教材给不同的人不同的内容! 谁不乐意别人能解决自己的困惑呢?

2016-04-03 18:18:56
 
 

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赵日磊

赵日磊

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资深咨询顾问,实战绩效专家,世界经理人网站人气博主,教练式共同工作法推广人。出版赵氏绩效三部曲:《绩效魔方》、《轻松做绩效》、《手把手教你做绩效管理》

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