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老板如何辨清:谁是变革的敌人,谁才是友军?

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编者按:在异常恶劣,又瞬息万变的市场环境下,在空前严峻的业绩压力下,转型与变革已成为各行业企业的不二选择。但变革又是充满风险与痛苦的,稍加不慎就会“企毁人亡”。因此,怎样变革,才会成功创造新成长的拐点,而不会事与愿违加速企业的衰败?这才是让老板夜不成寐的大纠结。变革虽是事,但事在人为。因此,搞不定人,就别奢谈什么商业模式、产业整合了。那么,在变革的不同阶段,老板该如何识别和找出变革的推动者与阻碍者?如何使用他们?如何提防他们?如何安置他们?通过自身企业变革现身说法,连续为老板们的变革谏言献策。

作者:景素奇

变革,正在成为企业的新常态。

不管什么行业,基业长青都几乎是所有老板的梦想。但奔向长青的路上,却必须过无数的生死关,无论老板是什么性格、学识、背景。果然,现实很骨感,企业平均寿命才不到3年。即使曾大红大紫的企业,往往也是兴也匆,败也匆。如果没有经过有效乃至数次有效的企业变革,基业长青永远都只是梦。施正荣创立的无锡尚德,就是典型案例。

尚德之败:仅凭老板缘,不够!

知识分子身份的施正荣,本在澳大利亚混得不错。后因怀揣梦想,归国创业,借助政府力量迅速做大,在中国光伏产业迅猛崛起的风口中,创造了光伏神话。2005年到2008年,施正荣经历了被众人簇拥着到纽交所敲钟的荣光,体验了以186亿元身家成为中国新首富的全民聚焦,体验了尚德电力产能从100多兆瓦一路猛增至1000兆瓦,由业内新兵跃升至全球第一的超常规速度发展的快感。

然而,光伏产能旋即过剩,国际反垄断的大棒潮水般涌来,反复击打包括尚德在内的中国光伏产业,光伏市场一夜之间由盛夏的狂热进入了寒冬的冰窖。环境变了,企业内部必须及时变革,就像为适应春夏秋冬气候变化,人体内的八大系统必须及时调整一样。然而谦和、没有架子、率真直爽的施正荣,却无法组织起企业内部的有效变革力量,最终任凭企业迅速溃败。从“尚德”这个名字,就可看出施正荣内心的价值体系。苦出身的他,一心要做好人,做一个被人说好的人。然而在中国做企业,仅仅做个好人,是干不成的。所以,施正荣最终走出了过山车般的历程,从峰巅再到败业。

变革,正成为一种资格!

如今,越来越多的企业家已意识到,企业变革不仅是绕不开的,而且变革的速度会越来越快,甚至是颠覆性的。你若不变,只有死路一条。

比如移动互联网浪潮的冲击,让传统企业的数量每年以十几个百分点速度消亡,这是多么可怕的事情。如不是政府力保,即便是恐龙级的电信企业和大型银行,也许早已被微信等移动支付平台冲得七零八落了。即使新新企业的滴滴和快滴,从诞生到整合也仅仅半年时间,更何况传统行业的中小民营企业了。可以说,懈怠哪怕只一眨眼的功夫,也许老板想变革都来不及了。所以我的好友、《中外管理》杂志的杨光总编曾说:变革的价值,在于组织还有机会。因此,在快变的时代,变革不仅是挑战,还是一种资格。

而变革之难,变革之痛,没亲自进行过变革的人是不会知道的。

我所创办的腾驹达猎头,属于彻彻底底的专业公司,是靠专业服务而非外部机遇的企业,本应任凭外部环境的风吹浪打仍可闲庭信步。但是,事实并非如此。从2003年创办以来,我已经做过几轮变革。这次借这个平台,我把自己的变革体验分享给诸位老板们。

明白变革的次序是什么?

很多人认为,企业变革就是变变组织架构。其实非也。现实是,企业变革首先是因为企业的外部环境发生了变化,这里有政治环境、政策环境、技术环境、市场竞争环境、人力资源环境,乃至地理、气候环境等等。这些环境变了,首先冲击到一线业务。所以,变革必须先从业务模式变革开始,进而带来一线队伍的变化、营销政策的变化、激励机制的变化,再进一步带来管理模式的变化,随后才带来整个组织体系的变化,从而导致决策机制、战略方针的变化,最后是带来企业文化的变化。

因此,组织变革是先从外到内,从业务到管理,从基层到高层,从战略到文化的全方位变革。最终,变革的成功,是企业文化变革的成功,考验的是企业文化能否适应外部市场环境。适者生存,不适者被淘汰。所以说,企业文化不全是老板文化,而是企业大多数人与企业外部环境相互选择适应的结果。

看透谁是变革的敌人?

做变革,首先要明白谁是变革的阻力。那么谁是变革的阻力呢?三类人。

一是上轮变革的积极推动者、现有经营管理模式的创建者和参与者——这类人几乎都是企业经营管理的核心。但这却是一股最坚决、最顽固、最强大的变革阻力。因为,要变革,等于否定掉这些人的过往创造,否定掉这些人的成就感。这批人会有强烈的失落感,进而带来危机感。

二是现有经营管理模式下业绩好的人——这是个既得利益群体,而变革有可能把这部分人的利益变没了。所以,这部分人也会反对,而这部人又是企业现有经济利益的中间力量。

三是大多数员工——这部分人是企业现有经营管理模式的适应者。变革将打破这部分人的舒服区,自然会引起强烈的反对。当然,变革也同样会打破前两批人的舒服区。

当你看到三批人都是企业变革的阻力时,你还敢变革吗?

但老板们也很清楚,企业只有变革,才能生存。那么,当老板面对企业的核心层、主要权力岗位的人、主要经济收入的创造者,乃至绝大多数主体员工,这些企业的绝对主体都是变革的阻力时,该如何变革呢?如果老板连这点都不知道,分不清谁会阻碍企业的变革,要想变革成功,一般都是想想而已,或是变革胎死腹中,最多是虎头蛇尾。

有时,我们也会听到,前两种阻力同样高喊变革,甚至其要求变革的呼声很强,但一旦真开始变革,他们都将成为变革的绝对反对派。所以,作为老板,仅靠一人之力,要对抗几乎所有的组织成员,进而完成变革,几乎是不可能的——那就必须找到变革的支持力量。

谁会是变革主力军?

谁是变革的支持力量呢?两类人。

一类是新人,即新空降来的,又有一定经营管理能力的人。

另一类人,就是企业内部最受排挤的一批人。这批人较长时期在企业内部受排挤,甚至被边缘化,是现有经营管理模式的受挫者。

老板要把这两类人中具备如下共同特点者找出来,作为变革的主力军。那么,变革主力军的共同特点是什么呢?高度自信,敢冲敢打敢当,敢于创新,敢于打破常规,敢于探索的人;同时对他人的风言风语不太在意,有一定的鼓动性,且比较能够营造自身影响力,主观上想干事的人。

该何时引进和启用变革军?

为此,引进新人时就必须有意识:当发现企业增长速度放缓,且企业放缓的主要原因来自于外部环境变化时,就要着手引进外部变革的力量。注意,外部空降的力量,并不都是具备变革能力的人,只有符合上面特征的人,才是变革的力量。引进这部分人后,要放进原有的体制,让这些人感受一下原有的经营管理模式给他们带来的不舒服感,让他们体验一下原有经营管理模式的积弊,以便有针对性地展开变革。

所以,引进这部分人的时机就非常重要。早了,这部分人被折磨得受不了,就跑了;晚了,没有痛点体验,错过了变革的时机,这部分人反而会成为破坏者。

而企业内部的变革力量,则要有意识地培养。培养分两个方面:一是因为这部分不适应旧有体制,长期被排斥、被边缘化,老板应注意保护,不要让他们被淘汰出局了,让其不断地反思,积累变革的愿望和想法。同时,也及时沟通引导,告诉他们如何才能做出成绩,使其主动寻找打破现状的思路和方法。注意,对这部分人,在变革启动前,一定要让其跌至冰点,然后再启用,他才能有强烈、主动变革的反击力量。

老板还应注意营造环境,把内部与外来的力量促在一起,让二者自动产生共鸣。然后,二者在组织里产生合力。剩下的工作,就是创造变革的机会。(未完待续)

(本文作者系北京腾驹达猎头公司董事长。联系邮箱:jingsuqi@timehr.com;微信号jingsuqi)

来源:中外管理新媒体

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jwdxu2009

高度自信,敢冲敢打敢当,敢于创新,敢于打破常规,敢于探索的人;同时对他人的风言风语不太在意,有一定的鼓动性,且比较能够营造自身影响力,主观上想干事的人。-写的好,做好老板不易。

2017-03-29 16:25:39
宏亿螺丝

要真这样去变革,只是理论上成立;只怕死得很难看。 真正比较成功的变革,一定是有危机的引导,充分利用这样的危机,做好改革的舆论工作,动员相当一部分现有力量,成为改革的支持者。这样成功的几率,才是比较大的。 再说了,利用那些公司的边缘人物,看上去可行,实际上很难行得通。这样的人,往往难堪大用,否则早就是公司的栋梁了。如果一个公司,还有这样有能力的人,没有被重用,那这家公司,估计离倒闭也不远了。 毕竟,如果该人真正有实力,却不能被重用,那是很容易跳槽走人的。

2017-01-23 16:58:24
精彩人生路上

好文章。。。。

2016-12-30 23:20:10
年福

管理的改变阻力主要来自既得利益者,就是现有体制下的最大获利者,阻碍任何变更,直至拖垮企业,做鸟兽散。

2016-08-09 16:06:43
靓可

写的真不错

2016-04-06 14:03:45
王腾贵

所谓“春江水暖鸭先知”。变革,从基层开始,还是高层开始,要看是哪方面环境的变化是变革的主因。

2016-04-05 16:16:00
抱团创业

变革从基层开始?如何开展?没有高层的支持,基层如何开展变革工作?中层如何去适应???

2016-03-27 11:12:09
张自然

有道理。

2016-03-27 05:15:20
 
 

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