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浙大管院郑刚:变革时代下企业致胜的三个法则

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当今时代,是颠覆性变革的时代,每天都有企业在竞争中走向灭亡。而作为一些曾经辉煌的企业,他们并没有做错什么,却依然输在了“变革”上。

浙江大学管理学院副教授、硅谷创业实验室主任、ICSB中国副会长郑刚在出席“ICSB中国第六届年会暨O2O智力趋动全球创新创业论坛”时,围绕移动互联网时代的颠覆性变革,讲述了“互联网+”时代下企业致胜的三**则。以下内容整理自现场录音。

 

一、移动互联网时代的颠覆性变革

当前叫“互联网+”时代也好,移动互联网时代也好,我们看看最近几年的一些现象级的企业,如Uber、小米等公司,短短这几年时间快速地发展,现在光一个微信就估值640亿美金,刚成立2、3年的快的和滴滴合并后,估值有130多亿美金。

与此同时,一些传统的成功大企业正在面临“创新的窘境”,例如柯达、诺基亚等。诺基亚在卖给微软时,CEO说了一句很经典的话:“我们并没有做错什么,但不知道为什么输了”。

我们看一下诺基亚的发展轨迹,最鼎盛的时候是2007年,诺基亚销售额和利润都达到了历史最高点。也正是这个时候,一个颠覆性产品——iPhone出现了,但当时并没有引起诺基亚足够重视。诺基亚这个时候是传统功能手机卖的最好的时候,他们尽管也知道智能手机是个未来趋势,他们自己也有智能手机(塞班系统),但当时绝大多数利润还是来自功能手机,所以不想马上放弃传统功能手机全面转向智能手机。到了2011年利润成为负时,才发现不变不行了,但为时已晚。诺基亚为什么败给苹果?是因为诺基亚不够创新吗?其实诺基亚也很重视创新,每年也推出好几十款新手机。

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我们看看2011年全球IT行业研发投入前30位名单,第一是微软,第二是三星,第三是诺基亚,年研发投入74亿美金,研发投入占销售额比重13.3%。而被誉为最具创新力的苹果公司,只花了17.8亿美金研发投入,研发强度只有2.7%。可见创新不完全等于研发,研发绩效和你的研发投入并没有直接的线性关系。另外,创新的方向错了,再努力也是事倍功半。

再看身边的一个例子,2013年支付宝和天弘基金合作推出的余额宝,是一个互联网金融理财产品。在2012年底,天弘基金的基金规模只有99亿,在全国70个基金公司里边只排第50位,行业老大华夏基金有3800多亿基金规模,按照传统的套路发展,天弘基金永远也赶不上华夏基金。余额宝就是靠颠覆性创新另辟蹊径而实现屌丝逆袭。

仅仅一年多的时间,到2014年年底,余额宝规模一下子上升到5800多亿,一年多超过了在它前面看似遥不可及的华夏基金公司。余额宝有什么重大科技突破和科技创新在里面吗?没有。创新不一定需要高科技,而且创新不一定需要很多钱。对于余额宝而言,双方一共投入了几千万人民币来研发余额宝的产品和相关的服务器等技术支持,仅仅花了一年的时间,用户数从十几万增加到了1.85亿,基金规模从99亿增加到5800多亿。

颠覆性变革时代对于一些新兴企业来说,反而可能带来很大的机遇。有一个“倒排队”理论:十年以前,大家春运期间去买火车票是需要排队的,排队的时候,这里有两个窗口,但现在只有窗口1开着的,大家就都在这里排了,但问题是大家不知道这个窗口什么时候关,什么时候开,这时突然旁边一个窗口2也开了,哪些人会跑到前面去?

原来排在最后面的人看到新的机会肯定是跑得最快的,而原先在窗口1快要排到的是最不愿意变的。这个变革时代对于一些后发企业是一个更好的机遇,因为你按照传统套路发展永远追不上现有的行业巨头。

变革时代有几点跟各位共享:第一点,方向远比勤劳重要;第二点,学习远比经验重要;第三点,见识远比知识要重要;第四点,团队远比资源重要。

二、互联网+时代企业三大致胜法则

第一个法则:全面创新致胜。现在很多企业的创新成败,很大程度上不止是技术问题,而是战略、文化、市场等要素没有很好的协同、匹配。

第一,创新理念上:实施全面创新管理(TIM)。不是所有的企业都能像华为那样依靠技术领先取胜。像王老吉凉茶,从2002年的1.8亿销售额做到2012年的180亿,有多大的科技创新在里面?但王老吉通过战略创新、市场创新、商业模式创新等照样取得了快速发展。

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第二,创新路径上:依靠颠覆性创新异军突起;我们提出这样一个颠覆式创新矩阵图,假如你技术方面有颠覆性的技术,可以从技术方面去颠覆;假如你商业模式方面,和现有的主流不一样,可以从商业模式方面去颠覆;假设你技术和商业都没有特别的,也可以从用户体验方面去做一些改变,就像余额宝。去颠覆时,进入什么样的市场?一种是从低端切入,另外一种是从新市场、新品类切入,还有一种是从高端切入。像王老吉凉茶是从新品类,开辟新的市场,对应的是商业模式的转变。所以,颠覆有很多的路径。

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作为新兴企业,如何凭借破坏性创新异军突起?基本建议是不能以巨头的方式挑战巨头,不能老大现在做什么,也跟着这样做,那就很难去超越它。再一个,提供更简单、便捷、成本低、更简化的服务以及更好的用户体验,从而迎合低端用户的需求。颠覆性创新策略选择,包括用颠覆性技术去颠覆,颠覆现有商业模式,从用户体验去颠覆,怎样把复杂的事情变得更简单、把贵的东西变得更便宜,甚至免费,这里面就孕育着颠覆性机会。

第三,创新方式上:利用“互联网+”,开放式创新整合资源。即使是卖坚果的,例如三只松鼠,短短三两年时间就十多亿的销售额,无论做什么传统行业,用“互联网+”去提升,空间很大。

第四,创新重点上,以增量带动提升存量。传统主营业务很难自我**,就像诺基亚。新业务部门在公司内部受到很多束缚。让老的团队做的新业务探索比较难,都有原来成功惯性和变革惰性。做传统营销的你让他们去做“互联网+”、做互联网营销他们也不擅长,有一个可行的办法,通俗地说,老人老办法,新人新办法。从外面引进新的年轻团队,以新的机制、新的团队来做新的业务,这样成功的可能性会大些;

第五,创新关键:改变游戏规则——商业模式创新。可以用“商业模式画布”,对现行的业务进行评估、诊断,提出创新的解决方案。

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第二个法则:精益战略。

现在很多企业战略要做五年、十年规划,但当今颠覆性变革时代,你如何知道五年、十年后发生的事情。那些做彩电的五年前怎么知道出现乐视或小米电视?所以建议在变革时代,可以采取小步快跑,快速迭代的精益战略。

这里有一些反面例子,举中国最新的一个例子:顺丰嘿客。顺丰嘿客在2014年5月份还没有完全验证基本商业假设时,就在全国500多家同时开业,截止到目前是全国3000多家店,后来发现这个模式存在很大问题,但目前一年多已经投入了10亿元,这是明显违反精益创业原则的做法。后来也有人总结了四大教训,我增加了一个,共五大教训。

第一,违背精益创业原则,没有充分验证假设就盲目扩张;第二,O2O的本质是消费升级,而不是简单的线上线下相加;第三,O2O的核心价值是便利,而不是给用户添麻烦。嘿客后来发现用户并不觉得方便,本来天猫直接送到你家里去了,现在我还要到你店里去买,而且也没有现品,过两天才能到我家,反而更麻烦了,没有验证好就大规模地扩张了,这是很大教训。第四个教训:出发点应是挖掘年轻用户的需求,而不是把老年人变成互联网用户,因为去这些店的人大是老头、老太太。第五个教训:O2O的落点应该是效益的提升,而不是成本的驱动。

“精益战略”的五大原则,一是以用户为导向,二是行动导向,第三是科学试错,第四是目标可移,第五是快速迭代。

第三个法则:一企两制——建立二元性组织。

主要力量还是继续保持现有业务的增长,但同时应该有一小部分精干新生力量去做探索性的业务。

企业要具备二元型组织管理能力,既要确保现有主营业务的成长同时要培育未来有可能颠覆性的新兴业务,公司内部激活创新活力。

最近我们浙江大学管理学院和美的合作做了一个美创平台,美的现在除了传统主流家电业务,还有“第二跑道”和“另起炉灶”项目。主要业务当然还是家电,但有一小部分力量关注企业未来颠覆性的技术或业务,他们做了一个“美创”平台,在变革时代用开放式创新来整合外部创意、创新和创业资源,是一个传统企业应对变革、构建二元性组织的积极探索。

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