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案例:我该如决定决“元老”级别的行政人事专员“去”与“留”?

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创业老板“成长烦恼”系列案例之十三

——我该如决定决“元老”级别的行政人事专员“去”与“留”?

【案例】

我是一家小型工艺设计公司老板,人员规模在60人左右。这几年,公司发展速度较快,组织架构也不断完善,目前,正是快速扩张时期,公司需要一个行政人事主管,专门负责公司内部行政与人事工作,使公司内部管理逐步走向规范。但该岗位现在是空缺,只有一个任劳任怨行政人事专员,这个小姑娘自从我创业以来,就一直在公司里,大概有六年的时间了,创业前期经常因为人事行政工作加班加点,我对她非常信任,并在公司公开场合多次对她进行点名表扬,她在公司也好像有很高的威望,如果她的能力再好一点,行政人事的管理工作,我肯定是交给她来做的。

最近,我招聘了一个行政人事主管,这个主管雷厉风行,做事效率高,能力强,我比较认可,但奇怪的是,不到两个月她就离职了。后来我又陆续招聘了几个行政人事主管,奇怪的是招聘来公司的行政人事主管每个待得时间都不会太长,“走马观花”似的一个接一个的换,我也试图和这些离职的行政人事主管聊过,但我感觉他们并没有说出真正离职的原因。

有一天中午,我和一个部门主管在电梯门口碰上,我们相约一起去吃饭。我和他聊了关于公司行政人事主管为何总是待不了多长时间就离职了,他说是因为那个行政人事专员小姑娘的原谓“行政人事专员”,很多时候,在公司新来的行政人事主管推动什么工作都推动不了,因为这些主管都得不到这个行政人事专员的支持和资源上的帮助,另外,因为您对这个行政人事专员很信任,她在很多时候,都有可能会代表您在公司内部发声,她很多时候就被称作您的“代言人”了。比如上次有个新来的行政人事主管说要公司各个部门的人都提交一份信息表,但是没有人理会这件事情。但行政人事专员一说,大家纷纷都交上了。其实,很多事情,是这个岗位上的专员不给予行政人事主管以支持,导致无法开展工作。

被部门经理这样一说,我好像明白了行政人事主管为何总是待不住了。回去后,我找这个小姑娘单独进行了沟通,但效果不是很明显,后来招聘的主管也纷纷离职。但是这个小姑娘任劳任怨,公司行政人事工作基本全部承担,但是能力上有较大欠缺,短期内不能满足公司发展需求,对于像这样“元老”级别的任劳任怨的行政人事专员,我是该辞退还是留用?

【案例分析】

岗位设计,打破垄断,提高留任成功率

盛高咨询合伙人 赵日磊

案例所描述的情况是典型的“岗位垄断”现象。所谓岗位垄断,是指一个岗位由一个员工长期从事,该员工掌握着该岗位的全部资源和信息,无论是内部的组织工作还是外部的协调工作都由该员工一个人负责,任何人包括该员工的上级主管都无法在他的工作上插手,就算插手也解决不了问题。

案例中的“元老”级别的行政人事专员小姑娘就是这样一个岗位垄断者,在她身上体现出的岗位垄断的基本特征是:自公司创业起就入职;工作勤奋刻苦,深得老板信任;在员工中享受较高微信,被同事认定为老板的“代言人”;公司行政人事工作全部一人独揽。

以上这些特征与岗位垄断的特点基本上是完全符合的,因此我们可以认定案例中的行政小姑娘实际上就是公司的一个岗位垄断者。

实际上,老板对行政人事专员的信任不是没来由的,也不是任意而为的,而是有深刻的内在原因的。一个公司,在从无到有、从小到大的发展过程,除了老板把公司当家之外,排在第二位的人当属行政人事人员,这一点案例里也讲到了—“行政人事专员在公司创业期经常加班加点,在很多时候被称为老板的‘代言人’”。行政人事专员作为公司和员工的接口,无论新员工招聘还是老员工离职,都要由行政人事专员经办,如果恰巧行政人事专员比较擅长和员工聊天、谈心的话,员工们会把她作为和公司交流的重要途径,而她也会称为其他员工留任的关键要素。

基于这样的认识,我们再来分析行政人事小姑娘在公司的价值。她存在的价值实际上是非常大的,原因就在于,是她在员工和公司之间扮演了润滑剂的作用,她的存在对于留住人才以及激发员工士气等方面都发挥不可替代的作用。老板之所以想招聘行政人事主管,实际上是看到了行政人事小姑娘在专业能力方面的短板,希望可以从外面请专业人员快速提升公司在这一方面的工作水平。

因此,老板根本无需纠结对于行政人事小姑娘是留还是走的问题,她的去留原本就不在老板考虑的范围之内,对于这个问题,答案毫无疑问,一定要留。不但要留,而且要留得大张旗鼓。

实际上,老板要解决的真正问题是管理问题,也就是所谓的打破“岗位垄断”,下面谈三点解决措施。

1.做好工作分析,划分行政工作与人事工作的范围和界限

公司的发展阶段决定了行政人事工作要从事务性走向专业化,特别是人事工作的专业化。因此,公司需要认真审视目前所处的发展阶段,明确当前阶段公司业务运作对行政人事工作的要求,对行政人事部的工作职能定位和职责进行细化梳理,形成系统化的职责文件,以此作为行政人事工作开展的基础。特别重要的是要把行政工作和人事工作分开,分别对两项工作进行定位,提出要求。

2.做好岗位设计,明确岗位分工

尽管行政与人事工作进行了专业化分工,但由于公司的规模还处于初级阶段,目前两项工作仍归属同一个部门。因此,在部门工作职能清晰的基础上,对行政人事部的岗位进行重新设计,设一个主管岗位,一个行政专员岗位,一个人事专员岗位。明确各岗位的工作职责与任职资格要求,形成岗位说明书,作为员工管理和招聘的基础。

3.晋升老员工,招聘新员工

对于“元老”级的行政人事小姑娘,给予晋升机会,晋升为行政人事主管,在工作分工上全面管理部门工作,兼职行政专员岗位,在行政工作方面投入80%的精力,其余20%的时间精力放在人事工作的监管上。

对于新员工的招聘,主要定位是人事专员,主要任职要求是从事人事工作1年以上,参与人事工作的招聘、培训、绩效、薪酬的几个模块,对人事工作有热情等。这样的定位比原来老板的要求低,但有效留任的可能性就大多了。

这样设计的理由有两个方面。首先,从定位上来讲比以前低,以前招聘的是主管,职位高于行政人事小姑娘,而现在是专员,职位在行政人事小姑娘的领导下;其次,专业做了划分,行政人事小姑娘负责自己比较擅长而且可以快速提升的行政工作,而新员工负责人事工作,两个专业划分比较明显,互相职责没有交叉,减少岗位信息不对称,也有利于打破岗位垄断。

通过上述措施,公司不但可以留住以司为家的老员工,激励员工的士气,而且优化了公司的管理机制,细化了岗位分工,打破了岗位垄断,对外部专业人员敞开了大门,可以大大提高外部人才的留任率和专业化工作的效率。出自《经理人》杂志

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万有引力永恒存在

盅则饬也!学习了,谢谢楼上的这句话。

2017-02-27 16:14:04
edwintkk

同意田之富網友的論點, 對元老級員工的崗位垄断, 一定要小心對待及將其打破, 元老級員工如跟不上公司的發展, 抱殘守缺, 排擠異己的話, 應儘快要求有體面地離開, 或是將其平級調崗調部門的形式, 以培養其視野及多方面的能力, 總之是不能讓其私心不斷發霉下去

2016-03-17 00:58:24
田之富_第一胜任力

【补发:我的解析】小案例,大问题:创业型老板遇到问题首先需要反躬自问! 赵老师的文章一直是我非常认可的,观点鲜明、思路清晰、文笔流畅,在企业管理领域给我们的启发特别多。谢谢。 就本文来说,这是一个非常非常好的案例,赵老师同样给出了自己的分析和解决方案。不过,这个案例的解析逻辑我觉的有值得商榷的地方,特别在此发言,跟赵老师一起探讨。 企业经营管理中的问题之所以难办,就是因为每一个案例都有其特殊性,不能用一个通用的理论模型一刀切开来,而影响这个案例结果的因素很多很多,变化也快,因此要求企业经营管理者在解决每一个问题时要有足够的问题分析能力,同时也要有决断力。 跟赵老师探讨的第一点就是,本案例的描述状况是否可以轻易被归结到“岗位垄断”?在本案例中,老板一次次引进人事行政经理失败,原因除了文中的“元老级”专员的的岗位垄断外,是否跟其他因素相关呢?譬如,对企业内部管理的不认同、对企业经营状况的失落、对自己的定位落差,也许是,对老板本人的不认可??? 老板自己也确认并不清楚离职的真实原因,这就说明在招聘留用人才过程中的不到位:没有对岗位现状的清晰描述、没有对下属(需要老板在**期给予足够支持)的辅导支持、没有对岗位职责的明确定位(赵老师已经分析到位了)...所以,这个案例呈现出来很多因素,我认为更为关键的因素在于老板自身: 1.首先,老板自己对于组织的规划是没有系统思路的,按理说,行政人事经理是老板的直接下属,一些工作的职责分工和授权,是老板亲自安排和规划的,但这个案例里,经理的日常工作老板一概不知道,行政人事的工作是自己安排和推动的,实际上是这位“元老”在推动的...说白了,一切工作处于“自治”状态。老板在忙啥呢?估计老板在做销售经理,或者生产经理,或者项目经理。

2016-03-15 14:03:13
自做自受

中国“老板”型企业之典型。别问!问的越多就越糊涂。根本在自己,活到老学到老,当努力,法自然。

2016-03-15 11:26:10
田之富_第一胜任力

以上是我的粗浅意见,冒昧之处,还请赵老师海涵。谢谢。

2016-03-14 23:28:31
田之富_第一胜任力

具体到本案例中,赵老师提到的对于这位元老级的专员的意见是“一定要留,而且要大张旗鼓的留”,我是有质疑的。原因在于: 首先,老板的给出的分析,是不能完全作为分析的论据的,毕竟这是老板的“一家之言”,固然,工作能力不足可以通过后天的学习得到提升,工作勤奋、深得信任等就能保证这位专员晋升后能够满足老板对于管理的需求吗? 显然不,要不这位老板不会一而再,再而三地引进空降兵,何况,专业知识和技能显然很难通过学习培训得到,职场上的知识和技能,更多的是靠历练。一个从来没有经历过大场面的人,无论把眼睛瞪得再大,也比较难去理解和想象未来的。所以,标杆企业的做法往往通过快速引进有经验的人才,或者引进咨询机构的辅导,帮助企业快速提升管理能力。 其次,一个人一旦晋升到管理岗位,需要学习的内容更多,不仅仅是专业知识,还要理解经营、了解企业战略、学会管理团队...在没有直接管理经验的现状下,在没有直接上级辅导下,这位“元老”专员在胜任管理者的旅程上,将会很久很久,耽误事啊! 第三点,也是最为重要的,以这位“元老级”员工的表现,也完全不符合这个一个管理者的基本素质要求啊,就凭她一次次地把自己的上级“干掉”这事说开,她的思维高度也不是站在老板的立场,更不是公司的立场,而是彻头彻尾通过“阴谋手段”为自己“谋利益”的啊! 这样的人,“信任的”后果会如何呢?今天把她提拔为经理,那公司以后经理、总监级的人才将同样没有办法在公司生存下去! 这不是武大开店的节奏吗? 分析到这里,我想对于本案例,我的观点就很鲜明了:如果老板真的想解决这个困扰的话,应该首先检讨一下自己在组织管控和管理公司中层干部(应该没有真正意义上的高层)不足,先寻找问题的本质原因; 其次,针对这位“元老”级别的专员,则需要认真地与其沟通,确认另外一位经理反馈的情况是否属实,如能探究出根源,和内在的想法,认识到自己的错误,则留;如确认其属实后,不能得到有效的改善,则走;如确认为其他状况,则另行采取处理措施。

2016-03-14 23:19:56
田之富_第一胜任力

这样的企业管理状态屡见不鲜啊,老板做的是经理的活,经理干的是员工的活,员工呢?有的是一块“砖”,有的是高谈战略评点公司“不足”的“老板”,有的则是没头的“苍蝇”,更多的人在公司待不到三个月就离职,所以公司离职率高居不下... 所以,老板眼里永远没有“可用之才”,更不敢信任哪一个!所以,在老板眼里,忠诚度>能力,在员工眼里,老板的人>职责权限>规范!规范化管理的体系永远没有办法搭建起来,优秀的员工没有办法生存! 2.其次,在本案例中,老板更多应该从自身找问题: 针对公司的运营和管理,日常的管控如何做的? 针对公司组织职责和权限是如何划分界定的? 对自己的直接下属,是如何安排工作、辅导支持和激励的? 招聘时,是否跟他们明确了工作职责和目标要求? 面谈时,是否认真评估了其能力、抗压力能否胜任未来的岗位,其个性和适应力能否适应公司的环境?其领导力是否能够“驾驭”这位元老级的专员呢? 面试时,是否跟他们说明了在工作中即将遇到的困难和障碍? 入职后,是否跟他说过老板能够给予的支持? ...... 3.再往深一个层次看,老板是否给出了大家能够一起长久做一份事业的“远景”?是否在公司只有一百人的规模时,就谋划了一千人、一万人的“未来”,让未来、愿景、让价值观吸引人,而不仅仅是谈“钱”?

2016-03-14 22:08:19
田之富_第一胜任力

赵老师的文章一直是我非常认可的,观点鲜明、思路清晰、文笔流畅,在企业管理领域给我们的启发特别多。谢谢。 就本文来说,这是一个非常非常好的案例,赵老师同样给出了自己的分析和解决方案。不过,这个案例的解析逻辑我觉的有值得商榷的地方,特别在此发言,跟赵老师一起商榷。 企业经营管理中的问题之所以难办,就是因为每一个案例都有其特殊性,不能用一个通用的理论模型一刀切开来,而影响这个案例结果的因素很多很多,变化也快,因此要求企业经营管理者在解决每一个问题时要有足够的问题分析能力,同时也要有决断力。 跟赵老师探讨的第一点就是,本案例的描述状况是否可以轻易被归结到“岗位垄断”?在本案例中,老板一次次引进人事行政经理失败,原因除了文中的“元老级”专员的的岗位垄断外,是否跟其他因素相关呢?譬如,对企业内部管理的不认同、对企业经营状况的失落、对自己的定位落差,也许是,对老板本人的不认可??? 老板自己也确认并不清楚离职的真实原因,这就说明在招聘留用人才过程中的不到位:没有对岗位现状的清晰描述、没有对下属(需要老板在**期给予足够支持)的辅导支持、没有对岗位职责的明确定位(赵老师已经分析到位了)...所以,这个案例呈现出来很多因素,我认为更为关键的因素在于老板自身。 1.首先,老板自己对于组织的规划是没有系统思路的,按理说,行政人事经理是老板的直接下属,一些工作的职责分工和授权,是老板亲自安排和规划的,但这个案例里,经理的日常工作老板一概不知道,行政人事的工作是自己安排和推动的,实际上是这位“元老”在推动的...说白了,一切工作处于“自治”状态。老板在忙啥呢?估计老板在做销售经理,或者生产经理,或者项目经理。

2016-03-14 21:55:49
自做自受

《周易》有示,蛊则饬也。

2016-03-13 10:18:41
haoyan118

岗位垄断是很多私人企业,发展到一定阶段的必然产物。解决不了这个问题,就会严重阻碍企业面向更高目标发展。

2016-03-13 10:08:58
 
 

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资深咨询顾问,实战绩效专家,世界经理人网站人气博主,教练式共同工作法推广人。出版赵氏绩效三部曲:《绩效魔方》、《轻松做绩效》、《手把手教你做绩效管理》

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