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管理者应避免的四种主观错误 陈馨贤

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管理者应避免的四种主观错误

陈馨贤

组织管理讲究的是公开、公正、公平,同时也要求各单位的管理人员可以公正的态度,公平的原则去处理员工以及员工间的各种事由。那么,以正确的态度去审视员工,给员工一个客观的评价则成了管理者开展员工管理的基础。然而,在实际的工作过程中,管理者经常会因为自己的主观意识而导致我们对员工有了或错误的、或不全面的、或主观的评价。那么,今天,馨贤就与您分享管理者应四种主观错误!

一、首因偏差

首因偏差是由美国心理学家洛钦斯首先提出的,当我们在与某人进行第一次接触的时候,我们往往对这个人形成一个最初的评价,这个评价就是我们对某人的第一印象,而由这个第一印象所产生的一系列的反应,就称之为首因偏差。第一印象往往是在45秒内就能产生,它虽然并非总是正确,却使我们对某人的看法产生最鲜明、最牢固的影响,它甚至会决定以后双方交往的进程。我们来回忆一下,我们是不是曾经对某员工(同事)的第一印象特别好,即使这员工(同事)以后并没有做出让我们感动的事情,我们仍然觉得此人不错呢?

那么,员工的那些方面会影响我们对他的判断呢?

1、性别:男、女

2、年龄:青年、中年

3、姿势:彬彬有礼、粗俗鲁莽

4、谈吐:侃侃而谈、冷言冷语

5、面部表情:温文尔雅、飞扬跋扈

6、衣着打扮:穿衣打扮入时、不拘小节

7、容貌:美丽漂亮、英俊帅气

由上可见,我们往往会因为员工的外在表象而对员工做出并不一定准确的评价。心理学中曾经做过一个实验,给两组大学生看一个人的照片。在看这张照片之前,对一组大学生说,照片上的人是一个屡教不改的罪犯;对另一级大学生说,照片上的人是一位著名的学者。然后,让这两级大学生分别从这个人的外貌来说明他的性格特征。结果对同一张照片作出了截然不同的解释。第一组大学生说,深沉的目光里隐藏着险恶,高耸的额头表明死不改悔的决心。第二组大学生说,深沉的目光表明他思想的深刻性,高耸的额头表明了他在科学道路的探索上无坚不摧的坚强意志。

那么,我们反观各位管理者,我们也曾经有过实验中类似的情况,一旦我们对某人产生某种先入为主的印象后,如我们先入为主的认为某位员工是一位对待工作认真负责的员工,即使他以后工作中出现了失误,我们也会用“人非圣贤,孰能无过”来为其开脱。再如管理者先入为主的认为某位员工是个“刺头”,那么,无论他以后做出了何种表现,我们都会有意无意的认为他是在“找事”。当然,我们并没有责怪谁的意思?只是从多方面事例来给各位管理者以警醒。

在日常的管理过程中,不要以貌取人,不要以谈取人,同时还要做好自己的首因管理,给员工留下一个良好的“第一印象”。

二、晕轮偏差

晕轮偏差,是指某个人的某一方面的特征或品质给人以清晰明显的知觉,由于这一特征或品质从观察者的角度来看非常突出,从而掩盖了对这个人其他特征和品质的知觉。也就是说,这一突出的特征和品质起着一种类似于晕轮的作用,使观察者看不到他的其他品质与特征,从而由一点做出对这个人整个面貌的判断。晕轮偏差往往在判断一个人的道德品质或性格牲时表现得最明显。

如曹操以汉天子的名义征讨四方,虽然对内消灭二袁、刘表等割据力,对外降服南匈奴、乌桓等,统一了中国北方,并实行一系列政策恢复经济生产和社会秩序,因曹操一句“宁可我负天下人,不可让天下人负的”话语,视曹操为十足的阴险小人,得后人以“一代奸雄”来称谓他。好像此人除了会“玩阴的”其它什么都不会。虽然如今人们对曹操的军事、政治方面才能有了一些认可,但是对曹操在文学、书法方面的贡献就是鲜少有人知晓了。追究其原因就是因为曹操的部分性格特征与军事才能过于突出从而掩盖了曹操文学、书法的才能。

晕轮偏差要求我们各级管理者在评价员工的时候一定要全面有些员工性格上可能有些缺陷,但并不影响员工对待工作时的认真负责的态度;有些员工说起话来一套一套的,给人一种十分能干的印象,追踪起工作成果,并不一定比那些沉默寡言的员工干的出色;有些员工在管理者面前总是一派顺从,好象管理者说什么就是什么,并不代表这些员工在你走后还会尽职尽责的工作。

三、优先偏差与近因偏差

优先偏差是指一个人最先给人留下的印象有强烈的影响。这个实质上与首因印象的作用是相同的。例如,张主任发现新进大学生小王,对待工作比较马虎,后来找个机会张主任就把小王调到其它部门去了。时隔三年后,有人向张主任提起小王,在张主任脑海中马上就浮现出小王工作马虎的种种事例。

近因偏差是指最后给人留下印象有强烈影响。这一点在我们做绩效评价的时候尤其要注意,以一个年度为统计时间,A员工在1-9个月中工作努力,勤勤恳恳,但是9月底的时候A员工家中有人生病,A员工晚上要到医院配护,精力不济而导致了A员工在工作中频频出错。B员工在1-9个月中工作并不出色,时有小错误出现,但是从10月份起,B员工开始变得积极起来,对待工作认真负责,经常在领导面前忙来忙去。结果到了年底领导绩效打分,B员工的绩效比A员工的绩效还要好。你可能会觉得不公平,A员工的9个月的努力还不如B员工3个月的辛苦吗?而事实的确如此,人们往往会因为人们最后给人留下的印象而产生我们对其的评价。所以管理人员在日常的管理工作中一定要做管理日志,用事实说话,用数据说话,科学、客观的去评价员工,而不要以员工一时的表现而去做出判断。

那么,我们管理工作中到底是受优先偏差的影响大,还是受近因偏差的影响大呢?我们对某个员工越陌生我们受优先偏差的影响越大,我们对某个员工越熟悉我们受近因偏差的影响越大。

四、刻板偏差

刻板是指在人们头脑中存在的关于某一类人的固定形象。当我们看到一个人时,常常会自觉不自觉地按其年龄、性别、职业、民族等特性对他进行归类,并根据已有的关于这类人的固定形象,作为判断其个性的依据。所以说,刻板就是企图在过去有限经验基础上对他人结论的结果。按年龄、职业、国籍等特征而在人们头脑中形成的固定形象,即定型。最经常的定型是在看到某个人时把他划归到某一群体之中。例如,日常管理中我们经常会根据下属对待工作的态度、为人处事而把下属分为A\B\C……若干类,从而采取不同的管理风格进行员工管理。

当然,事物皆是有两面性的,定型同样如此。定型的两面性,一方面是说,定型在某些条件下有助于人们对他人作概括的了解。这方面来说定型是积极的,定型方便我们管理人员可以较为轻松的去开展管理工作。另一方面,因为人的思维总是从个别到一般,再从一般到个别的,如果在没有充分掌握全面材料的基础上做出的概括,就会形成关于某类人的不确切的形象。这种不符合人类群体的实际特点,或只是对某类人的非本质特征基础上做出概括,就形成偏见。管理中如果管理人员并没有全面的了解下属,而是管理者根据这种偏见来看待员工,必然会做出错误的判断。

没有人生下来就会管理,没有人生下来就是管理大师。我们之所以说管理是一门艺术,就是因为管理是需要我们不断的从工作中、事件中、人群中去学习、去揣摩、去更新、去提高的一个渐进的过程。而当管理人员在进行员工管理的时候没有客观去做好员工评价,而是凭借主观去给员工“贴标签”,那么就不能很好的去发挥每一个员工的能力。员工的能力都不能发挥,那么,员工对组织还会有归属感吗?那还何谈组织效能提升呢?

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