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“授而无果”的四大障碍

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“授而无果”的四大障碍

陈馨贤

       授权对组织的重要性已然为领导、各级管理人员所熟知。同时,我们也发现绝大多数的领导与各级管理人员都会在实际工作开展授权并进行授权的管理。那么,授权的实际情况又是如何呢?我们来具体的分析一下。

        如表1所示,说明董事会与管理层是决策权来源的百分比除了在高层任命与福利上,在其他各项上的比例都占到85%以上,占据了各种决策权来源的绝大部分。可见董事会与管理层目前是组织运营活动的主要决策制定者,在组织的运营过程中起主导作用。此外基层领导在员工任命及工资福利、生产经营活动和业绩评价制度设计实施三个方面都发挥着重要的作用,说明组织决策权正在不断下放。调查中决策权的下放可以十分明确的力证无论是组织的领导者或是各级管理人员都会下放一部分的权力给下属。

图1:

决策权来源

上级公司

董事会

管理层

基层领导

高层任命及工资福利

33.03%

51.13%

9.95%

0.45%

中层任命及工资福利

8.14%

26.70%

67.87%

0.45%

员工聘任及工资福利

4.52%

6.33%

85.07%

9.05%

生产经营活动

9.05%

9.05%

81.45%

7.24%

业绩评价制度设计和实施

8.14%

10.41%

76.47%

8.60%

战略的确定和实施

19.91%

55.20%

32.13%

1.81%

        那么,授权的结果如何呢?据中国人力资源开发网对近50位各种类型组织的中高层管理者的调查表明,所有受访者都认为:在工作中懂得授权很重要,但对自己的的授权管理感“满意”或“比较满意”的不到20%,其余的均为“不太满意”或“很不满意”,以上的数据则告诉我们授权非“一厢情愿”,授得一方要心甘情愿的授,托得一方要心安理得的托。双方都能接受“授权”的事实,而且都乐意为“授权”提供后续付出,这样才能达到“授权”的最佳状态。

        也许会有朋友问“给他权力了”他还会有不情愿的吗?事实上却的确如此,为什么您授权给下属后,却迟迟看不到下属有所行动?为什么你授权给下属后,却总是看不到下属达到预期的目标?为什么你授权给下属后,却仍然要事事亲力亲为?为什么你授权给下属后,不仅没有减负反而还增负不少,又陷入了新的问题之中?等等诸多问题,那么,我们要怎么样才能使我们授出去的权,能发挥出最大的效用呢?馨贤认为,我们要先扫清下属的“四大障碍”。

        一、不能干

        二、不敢干

        三、不想干

        四、不会干

        我们诸一而言。

 

         一、不能干

        我们常用“屁股决定脑袋”这句俗语来形容管理层次不同,对问题的看法也不尽相同。而工作中,我们也经常有不被下属理解的感伤,认为自己辛辛苦苦为了大家好,却总不被下属理解。其实,换作下属何尝不是如此呢?您一定还记得您在做下属时,上级也曾经给过您难以接受的工作;您一定还记得您在做下属时,也曾有过您不愿意承担的权力,那是因为权力不仅仅代表着权力,权力的背后是责任,责、权总是相辅相成的。那么,我们就应该去理解我们的下属,他们有的时候确实不愿意接受您的指派,那不一定是对您工作的不支持,也不一定是对您安排的不满意,而是他有他的想法,同时我们又必须去认同他的想法。那么,他们多数会有什么顾虑而让他迟迟没有行动呢?

        馨贤总结大致有以下三方面的想法:

        1、时机不对

        我们中国自古就讲究“天时、地利、人和”,对于所做的事情越重要,往往越希望可以达到“天时、地利、人和”的境界。那么,对您从组织大局出发,全盘考虑,您需要有人先挑起头,干起来,最好再干出点成绩来带动大家。于是,您按照您的想法,做出您的部署安排,您站在组织的角度上认为大家都应该配合您的安排。但是,下属由于自身的局限性、角度的不同、利益的分配、失败的风险等等原因并不一定会按照我们的部署去做。结果往往会出现工作安排下去了,各个部门的负责人也接受任务下去了,就是迟迟不见有实际的行动。或者是各个部门步伐不一,有的慢吞吞,有的急匆匆,根本不能按照计划来执行,更不要说相互配合了。追究其原因,有一部分人常抱着“等”的心态。对于新任务,不求有功,但求无过,先“等”别人做做再说;对于全局性的工作,谁都不想多干,多数想着自己的活还没有干完,先把自己的活干完再说,反正那么多部门都在做,也不差我们这个部门这点活等等。鉴于这种情况时有发生,作为组织领导者、管理者的我们,就需要在部署工作之前,不仅仅讲清楚各个部门的工作是什么?还需要与各个部门沟通好各个部门任务的完成时间以及各个部门未能按时完成给其它部门带来的影响和对整体工作的损失。同时,还需要让各个部门都清楚的明白,各个部门在这项工作中所处的位置是什么?于问题发生之前先打消委托人——他们的“等”别人的心态。

        2、人手不足

        对一个组织,一个部门而言,您是一呼百应的,但是您的下属不是这样。他去开展一项工作往往比您去开展一项工作难上数倍,其原因不言而喻。那么,当我们给某一个下属授权去开展一项工作的时候,也请您考虑一下,他是不是有相应的人手可以去完成这项工作。如果有相应的人手去完成这项工作,那么,人手是不是很合适于去做这项工作?那个人手是不是与这个下属能很好的配合?如果没有相应的人手去完成这项工作,那么,您是准备给这个下属时间让他去找人手,还是您准备给这个下属找个人手?其实在这个问题上,我们多数建议您如非必要请您全权让下属去处理,让他自己去找“他认为合适的人”,比您给他安排一个“您认为合适的人”效果更好一些。一方面,您安排的人他未必会认为合适;另一方面,我们也常说“没有调查就没有发言权”,工作毕竟不是由您去做的,您安排的人也真得未必会合适。所以,无论从那方面而言,我们都建议您全权放权。

        3、下场不好

        也许您看到这个标题时会认为馨贤这么说有些狭隘,认为做工作怎么能如此计较个人得失呢?那么,真得如此吗?从理论上说,“一个正常的职业人,他有八个需求,职业发展、人际关系、健康、恋爱婚姻、家庭、亲子问题、个人兴趣、生涯规划。”但其实呢,我们作为组织的领导者与管理者,往往只愿意“购买”职业发展这一块需求,其他都不要,但是一个活生生的人,他的需求是全方位的。这就形成了一个“卖一搭七”的事实。而当您的授权的事情,对他们而言是“没有成就、没有利益、没有成长、没有收获”的“四没有”以及涉及到“伤合气、伤感情”的“两伤”里的任何一条或数条,他们都不会心甘情愿去接受,更不会去认真去开展工作的。

        陈馨贤老师原创文章,转载请联系794962456@**.com!

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