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联想全球化中的文化和领导力建设

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联想集团高级副总裁乔健日前出席中国与全球化智库(CCG)主办的第二届“中国企业全球化论坛”,她在全体大会3“文化整合:如何创造成功的共赢关系”上表示,企业全球化要注重文化建设和领导力建设,要在全球寻找最适合的人;中国企业的领导人要从自己做起提升全球领导力。

  以下是她的发言实录:

 

企业全球化要注重文化建设和领导力建设

  我们讲到很多全球化,当讲到中国公司全球化的时候,我们经常会讲投资增加了多少,在外面买了多少的公司,但是我们有没有想过,其实我们在国际化的时候想到的是产品的出口、是资源、是钱,我们会不会去想一想我们的领导力、我们的文化输出去了多少?最近中国有非常多的公司进入到了全球五百强、全球一百强,但是最近美国一个公司做的全球一百知名品牌调查中,只有两家公司进入了,联想是其中的一家。

  联想是最早吃螃蟹的公司之一,我们在2005年的时候收购了IBM的PC业务。当时我们有非常好的战略、非常好的产品、非常好的业务模式,当时的业务市场份额是很小的,我们在并购之后的四五年时间里面,增长非常的缓慢,尤其遇到全球金融危机的时候业务受到很大的挫折。要讲到失败的例子,我们当时很注重我们的产品、很注重我们的策略,但是忘掉了一点,就是没有注重我们的文化建设、没有注重我们的领导力建设。我在联想是负责全球人力资源的,我们用了很多的时间从08、09年之后注重公司文化的建设,知道管理不同国家的人员,不仅仅是政策、法规、法律,最重要的是得到当地客户、当地管理层、员工的内心,让他愿意跟你有共同的价值理念一起去做事情。今天联想跟十年前比起来,十年前联想的营业额是30亿美元,今天是460亿美元。十年以来我们业务翻了15倍,但是这远远不是让我觉得自豪的,因为钱可以复制,产品可以复制,我觉得最最重要的是联想建立起来的领导能力。

  我昨天刚刚从印度回来。刚才讲到“一带一路”,印度是很重要的国家,我们的市场份额是印度PC的第一名。现在我们已经是全球PC的第一名。在印度,手机我们是第一名,我们在印度卖的手机价格比中国还要好。印度认为联想是非常好的一个品牌,发展势头也非常快,最最关键的是当我看到印度几百名员工的时候,从最高层的主席到总经理全都是印度人,但是当他说出的每一句话翻译成中文的时候,你会觉得他说的完完全全和北京的领导者、管理层说的是一样的。所以文化的力量是最大的。

  其他的国家我们在建设的时候都会想,我们不仅仅是把中国人输出到那儿,不仅仅是把中国的管理输出到那儿,我们更重要的是吸取国外的文化有哪些好处。在美国我们有美国的做法,在巴西有巴西的做法,我们是想把最好的人才招到,把最好的文化共同整合起来,所以如果问我,我一直会认为,在进行整合、并购的时候,领导力、整合和文化是非常重要的。

在全球寻找最适合的人

  我们在用人的时候有一条标准:在全球寻找最适合这个岗位的人,我们并不在意他是哪一国人,我们在意谁是最适合的。所以我们有些国家的,比如说在俄罗斯我们没有找到最合适的人的时候,我们是把中国人派出去。后来我们在俄罗斯找到了一个特别称职的总经理,我们就用了俄罗斯的整个团队,现在俄罗斯我们的产品份额达到近30%了,这个团队非常厉害。但是有些地方我们还没有找到合适的,比如说拉美,我们现在把一个意大利人派到了拉美,印度我们找到了最合适的人,我们就在印度用的当地人。所以每个国家和业务线的情况都各不一样,但是我们的理念就是找最适合的人。

  每一个国家、每一种文化都是不一样的,当我们发现有不一样的时候,我们有一种习惯就是排斥,要么你用我的,要么我用你的。当你把自己清空的时候,你发现其实是可以互相学习的,找到一种共同的最优解决方案。

  联想在十年以前开始IBM并购,当时我们二十个最高层的管理人员里面,基本上没有人会讲英文。大家都知道IBM是一个典型的美国公司,甚至在考核中国人的时候,会以英文说的好不好来作为这个人能力的评价。当时我们最高的二十个管理层人员最开始跟他们开会的时候,没有人会讲英文,最开始开会的时候我们都戴着同传耳机。那个时候非常多的文化不理解,因为在会上中国人不说话,美国人一直不说话,美国人肯定觉得中国人什么事都找背后说,在会上不说。中国人会觉得美国人非常爱说,但是说的话一点观点没有,就是为了说话而说话,所以一开始非常的痛苦。美国人开会有会前会,他们开始达成共识了才在会上讨论。美国人觉得中国人有会后会,会前不说,会后才说。刚才玉红介绍东方人和西方人的书,在这种情况下,我们需要选择,是把IBM独立了来做,还是我们做联想的业务,还是进行整合。我们并购半年之后充分整合的时候,公司的主席做了一个决定,公司的官方语言是英文。因为我上学时候学的是日语,并购IBM的时候基本上不太会说英文,我们所有管理团队基本上是一样的情况,但是我们决定从那一天开始学习英文,因为我们学习的不只是一种语言,是一种文化方式、是一种包容、是一种别人管理流程的优点是什么。让他们学习我们,我们觉得更困难,不如我们来学习他们,我们用了非常多的时间在学习语言的过程中体现了我们强大的学习能力、强大的包容心、非常强的适应能力,所以今天我们管理团队当着外国人讲话的时候都是流利的英文。

  其实很多时候对人才判断的标准,过去在全球化不强的时候,更多的是美国、英国公司主导全球的时候,我们发现语言是考核人的一个非常大的标准。但是今天有更多发展中国家走出去,成为全球化的公司,有更多的中国公司成为全球化公司的时候,我们很难让其他国家的人来学习中文,我们在学习英文,但是我们让世界知道,评判一个人的能力是他的脑袋、他的思维能力、他的战略思考能力、他的全球化思维、他的适应性,而不是他的语言。所以我记得只要在任何一个场合,我在国际化会议上讲,当你判断一个国家的母语化水平的时候,你不要用英语来判断他,你要看他脑子里的特别深刻的思维,这一点在中国这样判断,在很多国家也会这样判断。所以今天在联想,在十多年前我们只是一个在中国的PC公司,在全球市场份额占到百分之一点几,今天我们占到百分之二十多,我们成为全球PC第一名的时候,我们带去的更多的是中国公司管理层的管理思考和深刻的经验。

从自己做起提升全球领导力

  我特别同意这一点,我觉得中国人在全球的领导力上面表现的还是非常不够,因为整个工商业文明的建立在西方国家已经是上百年,中国才改革开放三十年。中国的工商业文明刚刚开始,怎么样通过培养人才、讲文化,包括在我们小的时候、受教育的时候,我们从来没有教过大家怎么样团结大家、怎么样做演讲、怎么激励别人,这些东西都是我们慢慢开始学习的。你让我们做全球大公司的领导,差距很大。我有同学在国外读书、工作了,我觉得他们可以做一个很好的工程师,但是做一个更大的领导者,确实不具备,因为我们不具备这样的基因。今天中国公司走出去的时候,对于我们这一代人是一个非常重要的学习机会。今天在我们公司最高层的管理者里面,有一半是中国人,一半是其他国家的人。在我领导的七个直接汇报人里面,一半以上是非中国人,对我来说是非常大的挑战。但是今天当我作为一个六万人公司的人力资源的头的时候,我在他们眼里是不是称职的,我觉得不是代表我个人,不是代表联想,而是代表整个中国人的形象。我们这一代人应该从我们自己做起,而不是教育下一代。改革开放是我们这一代人的幸运,也是我们这一代需要努力的地方,等都起来了,在全球很多公司里面才能够担任更多的角色。

 

  (本文根据嘉宾在中国与全球化智库(CCG)主办的第二届“中国企业全球化论坛”上的发言速记整理,未经本人审阅)

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