GSOL
世界经理人
论坛
  • 全站
  • 文章
  • 论坛
  • 博客
高级

【原创】销售额究竟定多少才能“令人满意”?

分享:

10月下旬的一天上午,销售部张经理兴高采烈地跑到总经理办公室:“孙总,好消息,好消息! 跟踪了半年的一个大客户终于与我们签约了! 我们今年的销售任务提前完成了!”

“不错,不错!下午召集中层干部开个会,向大家通报这个好消息!让工艺、生产、采购部门马上投入新项目!”孙总拍了拍张经理的肩膀:“我早就说你的市场开拓能力很强嘛,没看错人!回头带上销售部的弟兄,咱贺一贺!”

“好吧。”看着孙总诚恳的笑脸和赞许的目光,张经理似乎欲言又止。

提前完成了全年的销售目标,余下几个月考核指标是不是就可以不设销售任务了?这几天,不时有下属员工来找张经理探讨这个话题,销售员小刘已开始憧憬美好未来:“让别的部门忙去吧!我们可以趁此机会好好休整一下,再请个讲师培训几天,咱也充充电…”

是啊,这一阶段销售部的弟兄们的确太累了!平时工作压力这么大,现在全年的销售目标完成了,虽说不可能不上班不工作继续拿工资,但考核指标肯定会调得很低吧!张经理一边这样想着,一边向总经办走去,准备找孙总谈谈此事。

“全年任务完成了也要考核呀,要不然,其他部门会有意见的。”孙总坚定地说,“考核的目的是促使员工达成绩效,以确保公司整体业绩的完成,而不仅仅是作为发绩效工资的依据。你想问题要站在一定的高度上才行啊!”

“可是,那样的话,对我们岂不是太不公平?以后我们也悠着干好了!”张经理不高兴地说,“销售人员的压力特别大,万一下个月完不成任务,绩效工资就要被扣掉。总不能让我们这些提前完成任务的人吃亏吧!”

……

谈话不欢而散。

销售部虽然提前完成了全年销售任务,毕竟“胳膊拧不过大腿”,最终仍然要接受公司下达的新任务继续带领整个部门员工做年终最后地冲刺。而我们的咨询经历中还经常遇到另外两种情景:

情景一:销售部在实际执行的前几个月都没有完成月度绩效,但在年终的后几个月中却顺利完成了。这样企业虽然达成了销售目标,但销售部门在没有完成月度绩效的几个月中员工的绩效工资受到了影响,并最不能很好地体现个人与团队及团队与组织绩效共同提升的目的,多数销售人员对此有不满情绪。

情景二:年度销售额设定得太高,年终盘点时距离目标差距太大,员工对任务的完成丧失信心,导致全年销售任务无法完成。

原因分析

1、凭经验定指标

只所以出现以上情景与企业年初销售指标制定及分解的方式、方法有很大关系。目前有些企业在确定年度指标时只是在去年相关数据的基础上凭经验进行简单的处理,没有考虑市场环境变化对企业年度销售指标的影响,使销售目标严重偏离了市场的实际需求,导致有时销售部门提前几个月甚至半年完成了任务,而有的时候年终已至,而任务却刚刚过半。

2、历史数据失真,市场预测偏差太大

有的企业在确定年度指标时考虑了企业历史数据,并进行了市场预测,但由于企业内部的财务、营销及人力资源三大系统不能很好匹配,使销售数据的真实性、及时性得不到保障,销售历史数据失真,影响了销售指标制定的准确性。有的企业虽意识到了市场调研的重要性,也不定期安排有关人员进行市场调研,但对于调研时机、调研范围、调研重点、频率等并未做出明确要求,使调研人员有时可乘。有的调研人员将往年的报告稍加修改,有的则从网上**略加修饰就应付了事,使调研报告数据的系统性、真实性、分析的准确性等都大打折扣,甚至使调研流于形式,因而企业难以据此做出正确的市场预测,从而在销售指标制定的过程中也会出现过高或过低现象。

3、缺少对销售部门指标分解的过程指导

目前有为数不少的企业采取分派式的指标分解方式,认为将销售指标下达到部门就万事大吉了,却忽视了对销售部门整体指标的权衡及对销售部门阶段性指标分解的指导,使销售部门的月度指标和过程指标合理,如月度指标只设计了销售额而没有新产品开发及客户开发等发展指标等等,销售部门即使在年终完成了销售任务,但针对于各月度指标完成情况则经常会旱涝不均,使员工及部门的月度绩效受到严重影响,不能得到相应的激励。

如何减少以上现象的发生?

  1、疏理关键流程

为确保历史数据的准确性,企业首先要理顺财务、营销及人力资源三大系统之间的关系,使三大系统的接口保持顺畅,提高销售数据和其它相关资料的准确性及提供的及时性,同时企业可以要求销售部门每半年对部门销售情况进行分析并供高层决策。我们可以将****的提供及销售分析作为相关部门经理的月度考核内容之一,确保数据及分析的及时、准确。

  2、强化市场调研

企业在对销售部门进行分解时,可将市场调研作为对销售部门的一项考核指标,并明确考核标准,提高调研质量。对于受市场冲击较大的企业,更应该强化市场调研的作用,加大市场调研的频率、明确调研报告的内容和考核权重,使销售部将市场调研作为一项重要任务去完成。在这种前提下所做出市场预测的准确性会大大提高,从而为确定新一年的销售任务指标提供了较为充分的市场依据。

  3、加强对销售部门指标分解的过程指导

对于销售部门仅仅考核销售额是远远不够的,还应设置其他财务指标如回款额、费用控制及客户增长、新产品推广、内部管理等指标,并根据企业的行业特点及企业所处不同阶段指导销售部门将年度销售指标合理分解为月度指标,并确定各项指标的权重,确保销售部门年度指标的实现,从而有力支撑企业战略目标的达成。

提前完成了销售任务,企业应该怎么办?

尽管通过采取以上措施提高了销售指标设置的科学性、可实现性,但由于有的企业受市场影响较大,虽然在年度销售指标设置时也进行也认真的内部销售数据分析和外部市场调研预测,偶尔也会出现上述的情况。

根据实现个人及团队业绩与组织绩效共同提升这一绩效管理基本目的,如果销售部门提前达成了销售目标,公司应该继续为其设置新任务,但同时须改变相应的激励措施,以确保销售部门继续保持昂扬的斗志,迎接新挑战。

1、设置达标奖

销售人员的薪酬结构一般由固定工资、绩效工资、销售提成等部分组成。如果销售部门提前完成了年度销售任务,可以从销售部全员年度绩效工资中提取相应比例,作为达标奖奖励销售部。由销售部再根据公司相关制度在部门内部制定部门达标奖奖励措施,实施二次分配。

公司销售达标奖计算方法:B=∑Pi*12* K

B为达标奖;Pi为销售部员工月度应发绩效工资; K为提取比例

2、设置超额奖

在给予达标奖的同时,公司可根据市场情况及近期的实际销售业绩为销售部门设置新的销售任务,同时加大提成比例作为对销售部门的超额奖励。

达标奖提取比例一般可在年初确定,并作为一项公司制度执行,绩效工资提取比例可以在年初根据企业实际情况确定;而超额奖的计提比例很难在年初做出承诺,需要在销售指标完成后,根据外部市场变化与销售部门当时业绩完成情况与新的月度销售任务同时确定才能够发挥超额奖的激励作用。

实际完成销售额与年度指标差距太大,企业又该如何激励?

如果组织内部没有重大变化,企业则应迅速开展市场调研和市场分析,并根据分析结果,修正原有的营销策略,调整销售部门的业绩指标及提成比例,以体现团队与组织绩效的关联性;同时,企业还要考虑是否对相关产品的产量或采购数量进行调整做出决策,避免造成产品的过度积压。当然如果因组织内部调整或组织内部运营问题所至,企业就需开展内部诊断,必要时甚至请咨询公司帮助解决。

总之,影响企业年度销售额的制定和达成的因素来自很多方面,企业要根据自身实际情况(包括企业战略、历史数据、人员素质、内部管理水平等)、外部市场状况来确定,同时要加强对销售部门指标分解的指导,以使销售指标更具有挑战性、激励性。同时对销售完成的所可能出现的各种情况采取相应措施,实现团队及组织的双赢。

分享:

确认推荐关闭

是否确定推荐本文?

   

推荐标题:

确定 取消

 

分享

我要评论

你还没有登录,无法回复主题,请首先 登录 或 注册 (关联新浪微博帐号)

 
 
 
 

博主档案

山东求是达明企业管理咨询公司,是山东省唯一一家聚焦制造业效能提升的专业管理咨询机构。核心业务包括:考核激励机制构建、生产运营模式构建、企业文化体系构建、集团管...

1205

251581

47


还未进入100强,请继续努力

 

最具潜力的博客新星