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并购项目,CEO如何舞动权杖(1)

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   如今,企业并购越来越频繁,范围越来越广,花样越来越新,规模也越来越大,无论国内国外,几乎每天都在上演着企业并购的故事。然而,并购失败的故事更多,其中都或多或少与并购过程中并购方经理人的权杖有关。这里的经理人,是指并购方率队奔赴被并购方、直接参与一线并购过程操作的那位CEO,我们姑且称之为“并购项目CEO”(后面简称为CEO)。

   影响CEO权杖发挥作用的主要原因是己方,而不在被并购方。

   权杖相当于企业组织体系中的筋骨,并购就是给企业做手术,而手术方式有三种:把两套筋骨合二为一;剔除被并购方的筋骨,全部换成并购方的筋骨;并购方与被并购方筋骨对接。这三种手术方式,对企业来讲,无论哪一种都要伤筋动骨,都是一场生死攸关的闯关。

   就这生死攸关的一场战役,实践中很多并购方不仅没有全力以赴做好并购工作,反而自我制肘,导致CEO权杖无法自如挥动,并购失败。为什么会这样?

   一是CEO缺乏知情权

   许多并购案例中,并购方派出的CEO经常没有参加前期的并购战略设计、信息调查,只是到了并购的实操阶段才临时带队奔赴一线。并购方董事会往往为了保密起见,把有关的并购消息控制在极少数人知情的范围内。等这几个董事会的核心成员自认为整得差不多了,才让未来实战阶段的CEO参与进来。其实,这时往往木已成舟,CEO要做的工作就是证明董事会的决策是正确的。

   二是CEO团队不合适

   有时董事会出于监督控制的角度考虑,在给并购项目的CEO配置团队人员时,配制自己信得过的人,并交叉授权。配置的副手或直接的执行人员时,也没有充分考虑CEO的性格特点、能力特长等,有些是出于各种关系考虑安排人员。因此,这个团队,就如同临时的草台班子,而且里边还有“探子”和“钉子”,试想这样的团队如何能够打胜仗?

   三是CEO用权不力

   在并购过程中,以CEO为核心的经理人团队进驻到某一企业,与平时经理人空降到某一企业在本质上截然不同,矛盾性质不一样,也绝对不是三把火问题、态度好坏问题。并购过程中,经理人团队进驻时首先遇到的问题是控制和征服,要改变的是企业文化,稍微“心慈手软”都有可能出乱子,导致并购失败。所以先期全面的信息掌握、周密的并购计划至关重要。在此基础上,就要考验经理人团队的执行力。所以说,在企业并购过程中,并购方CEO必须挥舞起权杖,投入并购战斗。

   四是CEO并购后未及时调整用权策略

   作为项目并购的CEO,在最初三四个月的并购过程中,需要靠攻城略地的打法完成并购。但如果在第一步的并购完成后,没有及时调整战略,还是疾风暴雨,往往会导致新问题层出不穷,新老矛盾交织在一起,反而葬送了前期的成绩。

   针对以上问题,如何才能使项目并购CEO的权杖舞动起来,并成功完成并购呢?

   磨刀不误砍柴功,首先把有关权杖发挥作用的空间拓展出来,这样便于在真正并购过程中,CEO行使自己的权杖。CEO最好能够直接参与并购前期的全部过程,即使不参与也要尽可能地了解前期的事情。

   第一,让CEO参与并购小组的调研

   让CEO参与并购小组的调研,CEO就会尽早了解到并购的目的和意义。同时并购小组必然要对被并购对象进行战略分析和调查了解,CEO知道的情况越多,对并购中权杖的发挥越有利。

   CEO 要掌握较全面的信息,大概可以从以下六方面入手。第一,从公开的信息资料入手。第二,从政府机构(工商、税务、人事劳动、统计等)的统计数据了解,包括资产、税收、收入、人员规模等。第三,从行业协会那里了解行业整体状况,主要是行业内部各主要企业的销售收入、资产、利润等排名。第四,从专业的咨询公司那里了解公司的整体,包括行业竞争力、发展战略方向。第五,从专业的人力资源公司了解整个行业的人力资源状况以及该企业主要的人力资源状况。第六,从企业内部人士,尤其是离职不久的人员那里立体地了解整个企业内部真实的财务状况、营运状况、管理状况,以及现实的矛盾症结、文化、人脉关系、主要人物的性格爱好等。以上信息综合起来形成企业全部的信息体,CEO了解了这些,就能知己知彼、知天知地,在其后投入的并购战斗中稳操胜券。

 

 

 

 

 

作者:腾驹达猎头董事长景素奇

来源:《中外管理》杂志

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