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《水土不服的导师制》有感

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南科集团人力资源副总裁高天收到了公司商用软件事业部部长王大海“要求废止导师制”的邮件,原来,王大海手下项目一组的经理李牧然被竞争对手公司重金挖走了,还带走了年初分派给他的2名徒弟。他们这一走,不光拖延了项目进度,还严重动摇了军心,其他项目组被搅得人心惶惶。高天望着那封邮件中“导师制”这三个字,突然脑海中浮起四个大字“水土不服”——这不正是南科集团推行导师制的现状吗?!

南科成立于1990年代初,专为客户开发财务软件。后来公司进入发展黄金期,陆续在全国各地建立了10余个分公司。伴随业务扩张的是员工数量的增长,南科每年新入职员工数量的增长始终保持在20%左右。那时候高天忙着到处招聘,南科的员工规模终于突破了万人大关,基本能够满足公司在国内和海外市场“数字圈地”的扩张需求了。然而,新入职的80后员工却不让人省心——三天两头闹“裸辞”不算,还隔三差五地整些“幺蛾子”出来:有撂下一同加班赶项目的组长,自个儿跑去看《超级战舰》首映的;有坚决要请假去戈壁沙漠当驴友的;还有哭着闹着要求领导加薪的……

尽管人力资源部组织了新员工培训,但是却没发挥多大作用——南科的企业文化随着新员工的入职被不断稀释,经理层与80后员工之间彼此埋怨、互不理解。那一年南科的新员工流失率达18.3%,远高于业内的平均员工流失率。集团董事长秦晋急了,给高天下了死命令:尽快找出解决方案,不仅要解决员工流失的问题,还要让新员工顺利融入企业文化。

高天想起在清华读EMBA时,曾经听一位教授介绍过,很多跨国公司,包括微软、IBM、英特尔在内,都在公司内部倡导、推行导师制,效果很不错。于是高天召集人力资源部主管们开会,讨论在南科推行导师制的可行性。虽然国内企业还鲜有实施导师制的成功经验,但大家都信心满满,觉得导师制这个洋工具一定能推动新员工认同南科文化,提高员工凝聚力。会后,大家分头行动,上网查资料、咨询管理专家、到企业实地考察……3个月后,人力资源部制定了导师制辅导制度与操作规程。

在人力资源部的推动下,首先在南科集团本部实施导师制。实施对象主要面向应届毕业入职的新员工,人力资源部选聘了276名导师,为每一位导师指派了两三名徒弟。

导师制推行一年后,无论是导师还是新员工,对导师制的普遍反映都不错。于是人力资源部将导师制的覆盖范围扩大到集团各成员企业,辅导对象也从新入职员工扩大到有发展潜力的骨干员工。

可接下来的一年里,不知怎么的,高天听到的意见越来越多,甚至是集团的高管层似乎也对导师制怨言颇多。于是高天让下属张杰在集团和各成员企业做导师制调研。

张杰在各地分公司跑了一圈,听到的几乎都是对导师制的抱怨。例如,成都分公司的老总老穆,是南科分到徒弟最多的导师,他给张杰摆了场批判导师制的“龙门阵”:“你知道我这两年都干了点啥子事情?尽陪着那帮嘴上没毛的娃儿斗智斗勇。我哪里还是分公司老总,简直就是保姆!你知道这些新来的娃儿都问我啥子问题——饭卡在哪里办,食堂怎么走,文具找谁领!哎,我问你,你们人事部不是组织了这些新来的娃儿做培训吗?你们就不能把这些基本知识先普及一下儿?再说你们招进来的这些个娃儿,太不尊重前辈喽。我把自己辛辛苦苦总结的经验传给他,他丝毫不领情,还觉得那是理所应当的。前几天那帮徒儿跑到我这里来****!说我当师父的不给徒弟答疑解惑,失职了。你可知道他们要我答的是啥子疑?进公司3个月了,还不知道财务报销单咋个填法。说到这里我就气得很,你们人事部的培训到底有啥子用?”

更令人意想不到的是,有的新员工将导师制当成是自己职业升迁的工具。深圳分公司的小郭几次提出更换导师的申请,因为他认为,只要有导师的支持,自己至少可以少奋斗2年,就能实现职业目标。为此他竟想通过贿赂张杰实现自己的这一愿望。

张杰汇总自己在各地的调研情况,写了一份长达25页的调研报告,发给上司高天。报告的标题就是:“导师制调研结果不容乐观”。

对导师制心生不满的还有华中区营销一部的总经理老关。老关毫无保留地将自己总结的维护客户关系的“独门秘笈”传授给了新员工,可谁料想,两年下来老关“升官发财”没捞着,还沦落到了与徒弟们抢客户的田地。论相貌、论体力、论年龄,老关这匹“老狼”根本没法儿与“狼崽子”们比,上半年的业绩做不出来,年近四十、上有老下有小的老关被迫主动辞职,这样至少还能为自己挣回点面子。

老关的遭遇给营销二部的总经理安容敲响了警钟,安容从老关身上似乎看到了自己的明天,难道导师制就是让导师自掘坟墓吗?一向支持导师制的安容给秦董发了短信,质问他:现在推行的这套导师制,对导师的职业发展一点儿保障都没有,公司还怎么指望导师们能安心带出好徒弟?

秦晋刚看完高天发来的导师制调研报告,就收到了安容发来的短信。其实秦晋早也已经感觉到导师制变味儿了。原来,导师制刚推行的那一年,效果相当显著:应届毕业的新入职员工技术纯熟期从24个月缩短到12个月;新员工流失率由原先的18.3%下降到14%。看到这样的成效,集团管理层决定将导师制的辅导范围从新员工扩大到骨干员工和中高层管理者。

为了配合人力资源部更好地推行导师制,集团高管团队的每位成员都分派到三四名各分公司的高管做徒弟。刚开始,高管导师们的积极性很高,有时候还在管理会议上交流辅导技巧和经验。可后来,这积极性渐渐就变了味儿,变成了极度膨胀的虚荣心与卖弄——自己的徒弟要是取得点啥成绩,高管导师恨不得拿个大喇叭在集团里开新闻发布会。再后来秦晋发现,不断有高管导师向董事们举荐自己的徒弟,或者刻意带着徒弟与董事一同吃饭、喝茶……

秦晋让自己的助理、北大高材生小李帮着分析个中缘由。小李说:“归根结底是因为导师制这个洋工具不适合中国文化。中国人自古就注重关系,现在的人为啥要‘拼爹’?归根结底就是在‘拼关系’。为什么IBM能很好地推行导师制?那是因为‘关系’在他们西方文化背景下根本就不管用。西方文化讲求的是按规定办事儿,只要制定了完善的规章制度,大家就会自觉遵守。当初我们推行导师制是为了让新员工尽快融入南科文化,可如今这导师制都快成了‘白米粥里的老鼠屎’了。秦董,您想想,推行导师制之前,各位高管有多团结?”

小李的这番分析确有道理,照他的说法,南科从一开始就不该推行导师制,因为水土不服啊!若真是这样,那些改善员工流失的数字又该如何解释?南科推行导师制已经两年了,是时候做个总结决断了。

南科集团是否应该继续推行导师制?

案例来源:商业评论网

 

以上是在商业评论网上看到的一个案例,觉得这个案例对于现在的互联网有很好的警醒作用。

现在的互联网特别是O2O,对于人员的扩充是很快的而且很大。那么如果采用案例中的导师制是否合适?答案是:不知道。本人通过对企业长期的观察发现,很多企业对于目前他们想要的是什么,他们真正的企业文化是什么都很不清楚。而这些正是他们在末来路上可以走多远基础。但是现在企业对于这些却是很少下功夫去做了,他们很多都是抱着碰到再去处理,只有先保证公司生存并发展了那样才能来做这些东西。是的,这是对的。但是在企业初创期如果不将这些先基本定好,那么面对着这个充满诱惑的社会企业最后会发展成什么就不得而知了。

对于这个案例我觉得只有小李一句话说对了:秦董,您想想,推行导师制之前,各位高管有多团结?

通过这句话可以了解到,也可以说各位高管工作上面很团结,那么公司一定也会形成一个团结的企业文化。但是企业文化又是一个很虚的东西,如果没有认真的去总结的话那是看不出来的。而导师制也是一种企业文化,那么就一定会产生新的文化与原有的文化融合冲突的。而企业文化经过老板,公司其他人员的一起努力已经形成了一个相对稳定的文化氛围了,同时必须说的就是现有的公司人员对于这个企业文化都认可的。所以新的改革都必须先问题一下这个跟公司现在的企业文化是否冲突。

所以我觉得要进行导师制的首要前提是企业文化的总结,这样可以在推行导师制的时候更好的让新员工了解到公司的企业文化。也可以更好的留住认可企业的人,这样可以有效的减少人员流失。而企业文化的形成可以说都是跟公司里面核心人员有关的,那么就通过讲解公司核心人员的事迹就可以很好的让员工了解到公司企业文化形成过程,而了解这个过程正是他们融入企业的过程。同时这样也可以让他们坚立公司“偶像”,这样对于新进员工则会更有吸引力和认可力。

而引入导师制要解决的问题是:人员流失同时也要增加企业人员融入企业并提高他们的软能力。这让我想到了一件事情,我们身边就有这样的事情出现:**。每一年**要招收多少新人进入?但是为什么他们可以很快的让新兵融入到**里面来,除了班级形式以外最重要的是**文化。因为新兵们认可以**文化所以他们在**里面就可以一呆很多年。而**里面的那种导师制就是企业很好的学习对像。

企业里面导师制也必须要明确导师的职责范围,绝对不可以让导师变成保姆。而且新进人员进入公司是想要让公司有新的思维,所以不可以过度的将一些工作技能教给新员工。而是一个基本的技能然后让新员工去发挥这样才可以让新员工了解到导师不是保姆。同事了解到导师可以教导他们的是什么其他的如果你不清楚那么不好意这是你个人能力问题,那么导师在评论的时候就可以加入个人能力不好这条,这样才能发挥新员工的积极性。而确定了导师的工作范围以后这样也可以将导师这部份多出来的工作纳入绩效里面。同时新员工学习完了导师需要教导的内容以后导师认为可以“毕业”了以后就没有导师了。剩下的就是新员工的事情了。当然这样的新员工只能算是“半新”后期必须还要定期举行活动来增加新员对于企业文化的认可程度。当然这样做以后也就差不多可以帮新员工建立新的团队了,这样可以让他们在新团队里面更好更快的发展起来。也只有这样才能让他们的能力得到更多人的了解并认可,这样也对于他们末来的职业有很好的发展。80,90后他们想要的是自由,认可等等。这样的一个方式可以让他们得到更多同龄人的交流以及沟通,而这正是他们想要的。

任何一个制度都不可能完全的适用一家企业的,只有融合进去才能发挥最好的作用,也是最有用的。同时制度也是一直在变的,如果一个制度没有变化那么可以说这个制度本身就有问题。

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