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从制造到互联网+ 海尔打造全新创客模式

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互联网带来最大的改变是什么?就是不确定性。要不断的创新,才能立于不败之地。

最近,海尔大学的孙中元在深圳某论坛上分享海尔的全新战略,其创客模式针对管理的大企业病,对以往的企业管理模式上有一定的颠覆作用,为其他制造企业管理升级提供了一定的参考价值。

2014年,海尔集团提出的口号是要实现人人创客,每一个组织必须要进入到创客心态中去。现在海尔仍旧是人单合一双赢模式,单并不是简单的订单,双赢是企业价值实现的同时,实现个人价值的发展。围绕这种变化,企业在探索三个“无”的目标管理。

一、企业无边界。就是要通过企业的平台,全世界最聪明的人一定是在你的公司里面,但是现在看,人才可能是企业之外的,我们现在要做的是要把企业边缘化,全球吸引更多的资源,来和我们一起建设成长系统。

二、管理无领导。以往最经典的管理是领导在上行,而员工在下 行,我们后来把员工上行,把领导下行,但是这样也不行,现在我们把领导做到扁平化,原来海尔很多部门现在被拆成的很多独立的小公司,这些独立的小公司在海尔内部都是创客,所以海尔围绕管理上,就是创客的模式,每个人都是创客。

三、供应链无尺度。互联网时代,用户的需求是千人千面的,每个人要求都不一样,现在我们可以做的是可以通过我们个性化的生产来满足用户个性化的需求。这三个"无",我们最终要在机制上完成我们整个海尔大企业的愿景,从原来传统的制造型企业,转变成一个互联网企业。

两个平台驱动

  围绕着三个无和三个切入点的转变,现在海尔主要是通过两个平台来驱动,第一个是投资驱动平台,第二个是用户付薪平台。海尔过去是全管控的企业,就像航空母舰一样,企业的命运来自于最高的管理者,而现在我们干的是什么?要让企业从管控型组织变成投资驱动型组织, 以市场投资驱动来判断前行的方向。

为了实现这一目标,海尔有三个市场化,第一个是资本的市场化,这些企业的小微公司的运转,就是来自市场化的钱,而不是海尔投的钱,要自己找风投,找投资项目,用户认可了就可以有钱。第二个是人力资本的市场化,人才是开放的,是嫁接全球的。第三个是薪酬的市场化,就是我们提到的用户付薪, 传统的用户付薪体系有很多层级,对应不同层级,可以打到不同的钱,而海尔所有的价值都是来自用户,来自你对用户创造的价值,打个比方,过去一个制造部门,只要把产品生产出来,生产人员就可以拿到钱,但是现在不行,生产完产品,必须要并联到我们的平台上,用户购买了你的产品,你才可以拿到收益。生产人员也好,研发人员也好,就要直接面对用户。面对用户最核心的是什么呢?就是要不断的了解用户的需求,设计出用户最佳体验的产品。这样 的话,员工有非常大的转变,就是从原来的执行者变成创业者,所以海尔的角度看,最终目的是让每一个员工成为自己的CEO

 这些小微公司如果运作不下去怎么办?有两种出路,要么自己拿钱给员工发工资,要么被淘汰,所以海尔建立的是一个生态系统,不是没有钱给员工发,但是这样做的目的是逼着员工直接面对用户,通过用户最大价值来实现收入。他必须要去想怎么把公司经营下去,必须要直面用户, 所以都要想怎么为用户创造价值。这就是我们在做三个"无"之后,整个组织上给我们带来的转变。

创客孵化支撑

 海尔在线上有一个内部的“海立方”创客孵化平台,而线下平台和孵化系统比较一致,有内部、外部好的项目都可以报到上面,有专门的工作人员来筛选,好项目会往下一个阶段走。海尔有六个模块支撑这个模式。

第一个是创客学院,这个是海尔大学下属 去年刚成立的学院,专门为集团内,或者是社会可以吸收到海尔平台上的创客提供培训学习的平台。

第二个是创客实验室,主要是把我们的产品创意可以落地,我们 会有很多平台能够落地,可以整合到全球50多万家研究平台,帮助变现。

第三个创客资源平台,里面有U+,以及供应链资源,这个资源可以把创意有了原来的想 法之后,去真正的落地,我们的供应商帮他们在全面的设计,为他提供一些零部件。

第四个是创客工厂,这个是海尔的优势,因为本身我们就是制造型企业,我们有很多生产加工设备,包括3D打印机等等,这些可以提供给创客,他有好的项目,我们可以提供工厂支持。

第五个是创客银行,主要是以投资驱动,内部会把资金分为四类,针对内外部小微的发展方式和发展方向不同,都有不同的投资方向为他们提供支持。

第六个是创客市场,除了线上的平台,也有海尔网上商城,还有各种旗舰店,线下有3000家体验店,还有很多服务和销售的网络,这些都可以开放给全社会的创客,让他们一同可以和海尔风险共担,利益共享。

海尔大学的创客学院有很多公开课、创业营、孵化团队等等,来为创客进行各种各样的分享支持。创客学院有线上线下的平台,线下会有课堂的培训进行分享,线上有创客学院的平台和微信系统,以及微信公众帐号,来共同进行学习推送,让创客可以随时随地学习。在创客训练营里,有导师辅导来加快项目的孵化。今年3月份和北京大学联合主办的北京大学海尔联合创客班上,首席执行官张瑞敏发表了主旨演讲,集团副总裁也都进行了分享。

案例:雷神小微

 目前比较典型的一个创客案例是雷神小微,他在成立这个公司,到现在只有9个月的时间,但是这9个月的时间,已经创造了2.5亿的产值。 雷神这个品牌不是海尔的品牌,是自己独立注册的品牌,这个公司是3个80后成立的公司,目前在京东排名第一,在天猫游戏本销售第二,并且拿到了A轮的投资 以及股权众筹。

在2014年11月份完成A轮500万的。2015年3月31日在京东众筹,一个小时完成了1500万,本来这个是目标1个月完成的,但是 只用了1个小时。到4月7日,雷神钢板911M将在京东开众筹,只用3天,完成了286万众筹,开创了京东家电类产品先河。

其实这3个80后的游戏项目在海尔里面排名比较靠后,他们发现这个商机,就不断的和游戏参与者进行交流,筛选出了13条最重要的需求,然后围绕这些来开发产品,开发的时候,也让游戏粉丝和意见领袖来发表意见,他们需要什么就开发出什么产品。

这个产品一上市,就受到了消费者的热捧。这就是海尔在研发方面的突破,原来研发是自己想怎么样就怎么样,而现在是用户想怎么样就怎么样,海尔提供这个平台来为用户服务的。做完游戏笔记本之后,他们不断的和用户交互,引入了社会的风投,不能光做游戏笔记本,现在要切入到网页,现在开始做游戏,开始做浏览器,未来的目标是通过笔记本控制家里面的家电,现在海尔也做的是把电器变成网器,所有家电都可以上网,通过手机都可以控制家里的电器。这个我们一个产品的案例,已经在海尔平台上创业成功了。

 目前通过创客的探索,海尔不断把企业向平台型、开放、生态谷的方式努力。互联网时代唯有不断的创新,才可能不被时代淹没。

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无国界管理

上个世纪80年代,日本一些跨国公司在制定全球扩张战略时,提出四个关键步骤: 第一,网络全球化;第二,全球化和现地化;第三,四极或三极体制;第四,地域统括公司。这几个战略和海尔的做法不无相同之处。 首先,在大数据时代,互联网真的是给全球经济新时代很多方面都提出了新的课题。这就是,不拥抱互联网,就是拥抱死亡;不拥抱全球,就拥抱死亡。这样说,并非危言纵听。 一些世界级管理大师早在上个世纪80年就这样预言过。现在,这些预言成为了现实。 所以,一些传统的做法必须被颠覆、被改革。比如管理,互联网把客户直接送到了供应商面前,需要直接地、迅速地答复,如果还像以前那样自下而上的汇报,以及自上而下的传达,除了浪费时间外,还会丢掉市场。所以,海尔的去掉中间管理环节,人人创客对客的做法是适应互联网的战略举措。

2015-04-30 10:06:01
 
 

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专栏作家,管理培训专家,十多年深耕管理领域,中国新闻奖获得者。编辑出版了《水之经典》、《俏丽新世纪》等多本时尚与管理类书籍。

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