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转型升级,充满荆棘之路

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转型升级已经成为政府、行业、企业的战略思维之一。在国家层面,李克强总理在上任记者招待会上提出要打造中国经济的升级版;在行业层面,产业化、绿色建筑成为行业的热门词汇,并成为行业转型升级的主题;在企业层面,商业模式、管理模式以及迎接产业化、绿色建筑的各种努力,都显示出企业在转型升级方面的努力。

然而无论是国家、行业还是企业,转型升级并不容易。目前我国多数产业的产能过剩,层次不高,局面长期难以改变,如钢铁行业集体陷入亏损,汽车行业民族品牌中端也难以进入,对于国家总理而言,转型升级难如其所愿;对于企业家也是如此,有人总结过温州企业的四次转型,第一次向房地产转型,第二次向矿产转型,第三次向高科技转型,第四次向金融转型,总体来说,“温州炒房团”名扬全国说明了他们的成功,但同样温州企业家的跑路以及企业陷入互相担保的泥潭,则反映了他们转型的艰难。

无论是理想还是实际需要,企业转型升级都是必然,但这条道路似乎充满了荆棘和泥泞,是艰辛之路,企业无论大小,要取得转型升级的成功并不容易,那么,转型升级为什么这么难?

就笔者所见,转型有三难。

转型之难,首先难在心态。

一次在青岛出差,一位企业家给我讲了他们参股的一个酒庄-一位德国葡萄酒商在蓬莱做葡萄酒的故事,酒庄租用土地2000亩,建筑面积5000平方米,雇用的员工约50人,前五年德国酒商把生产的葡萄全部烂在土地里面,据说是为了改善土壤,在酒庄进入成熟期后每年产酒2万瓶,销售额约1个亿。一个酒庄的成熟可能需要30年或者更长的时间,短时间很难有回报,这位德国酒商认为及其正常,他的祖辈几百年也就做了一个酒庄。

这个故事在国外也许很平常,不同的心态决定了不同的策略。

建筑业务在总体上是微利业务,业主的压价,行业的不规范,以及劳动力成本的不断攀升,消耗着建筑行业经营管理者的热情,而其他行业不断爆出的“暴利”新闻吸引着大家的眼球,企业的趋利导向引导着建筑企业不断进入新的领域,这就是我们平时探讨的转型之路,进入房地产、投资高科技、投资矿产和有色……

“一万年太久,只争朝夕”,一些企业以一种急功近利的心态快速进入这些新的业务领域。

建筑行业利润低固然是建筑企业转型的理由,然而,企业不能仅仅因为这个理由就选择转型。不同行业特点不同,建筑行业的相对低利润全世界皆然—相对比较传统的技术、进入门槛不算太高、经营风险相对比较低(订单生产、无存货)、市场空间长远广阔、全面和深入的市场竞争,这些特点决定了建筑业不太可能高利润,其实大多数全面竞争的传统行业都如此;而暴利行业显示出不同的特点,一些行业的暴利来自于政策管制,比如烟草,一些行业的暴利来自于特殊的技术,比如制药行业的新药,一些行业的暴利来自于巨量的投资,如石油化工,一些行业的暴利来自于行业起步阶段的不规范或者说野蛮生长,如中国过去10年的房地产,一些行业的暴利来自于业务本身的风险溢价,如风险投资,一些行业的暴利来自于精细的管理;此外,不同行业暴利的特点也各不相同,一些行业的暴利来得快去得快,稍纵即逝;一些行业的暴利长期存在,而要进入行业则异常艰难,退出的成本也非常高,没有长期的经营难以进入角色;任何行业都不存在无理由的、长久的暴利,思考这些问题,则是企业家需要做的基本功课,没有这样的功课,企业家常常会被一些假象蒙蔽,以为别人能挣的钱自己也能挣,别的企业能挣的钱自己企业也能挣,一时能挣的钱长期能挣。

笔者看到在光伏行业投资的建筑企业,在煤炭行业投资的建筑企业,在有色行业投资的建筑企业,客观地说这些企业的转型带有一定的投机心态,踩准了时机,偶尔也有短期成功的案例,多数失败在所难免。据我的观察,这些企业在行业暴利时候进入,成本最高,进入者众多推高了进入成本,这些成本包括资源获取成本的提高、机遇的减少、竞争激烈推升的失败率等等,这就是为什么商界高人往往不会在行业最热闹的时候进入,同样他们也不会在退潮的时候被人们看到“光着屁股”;**进入,决策者往往被行业繁荣的现状蒙蔽,对行业前景产生过于美好的预期,正如施振荣曾经的首富光环让多少光伏行业追随者趋之若鹜,而巴菲特却对此处之泰然。

所以笔者以为,企业的转型需要机遇但不要机会主义,要有沉稳和长期的打算,把转型的事情放到10年、20年或者更加长远的时间段来考虑。

转型之难,第二难在经验。

业务转型可能进入全新的、前无古人的领域,这对于所有企业而言都一样,要付出学习成本;人类社会正是在这样的探索中前进的,但对于企业而言,却有着巨大的风险,硅谷的大多数创新企业属于这样的类型,正是由于他们的尝试和创新,推动了社会的进步,从而占领行业的最高点,但硅谷成功企业的背后是大量企业的死亡,每一个成功的企业背后,以数以百计企业的死亡为代价,这就是成功的风险投资回报率高的原因,从事药物开发的企业也面临这样的境况。全新的企业转型存在着这样的风险,而企业家们往往不会想到自己的转型存在这么巨大的风险。建筑产业化就属于这样的行业,至少五年以前,包括建筑行业的宝业、房地产行业的万科等企业都开始建筑产业化的尝试,虽然大家付出的精力和金钱已经不少,结出的果实依然非常有限;莱钢建设、宝钢等企业也在默默无闻的付出,其结果也大致类似,今天,远大也大张旗鼓的开始这样的尝试,从总体来说,多数企业离产业成型还有距离,离产业的成熟还很遥远;探索就有付出,探索就不会平坦,探索就有代价,这是我们为积累经验需要付出的代价,不过无论如何,是转型的代价;

转型也可能进入别人已经成功,而企业自身则全新的领域,在这种情况下企业面临新的现实-无需培养市场,但面临全面的竞争,与已经在行业耕耘的老手相比,新企业需要寻找自己的竞争优势;坦率说,多数在行业已经耕耘的企业,其之所以能生存下来,一定有其优势,新来者首先要使自身有效的运转起来,逐步达到竞争对手的高度,再逐步去超越竞争对手;一些新进入者试图成为行业的搅局者,行业老规则的破坏者、新规则的建立者;然而,转型企业在新的行业实现从运行顺利到超越,要付出的代价也很大,有时甚至付出高的代价也未必能达到目标;毕竟如乔布斯那样的颠覆者比例并不高,行业的规律建立不容易,同样打破也不容易,这是行业转型的难度;在建筑行业,房屋建筑中建和上海建工的地位短期无人能捍,同样在铁路建设领域,中铁建和中铁工依然占据领先地位,而中交和中冶的传统领域依然是强手。在这些强手背后,偶尔的成功进入者和数量不多的成功项目背后,进入者往往付出了高傲的代价,中建、中交大量的铁路设备闲置就是代价。

在中国经济快速发展的阶段,各个行业成功者不断涌现,给企业转型带来了信心,即使如此,进入新行业成功的比率仍然不高,平平者居多;

转型过程中,企业需要相信经验的力量,需要为积累经验付出代价,这些代价包括金钱、时间、人力等等,有了这样的思想准备,企业在考虑转型的时候,才会更加从容,更加坚定。

转型之难,第三难在资源。

转型时多数企业不希望在所进入的领域小打小闹,也不愿意经历太长的业务发展期,企业家们也意识到“巧妇难为无米之炊”,但在今天转型所需要的“米”之多可能超出我们想像,经营新的业务需要资金投入,需要设备(厂房),需要成熟的配套技术,需要有信任度的客户关系、需要能形成梯队的人力资源、需要成熟的管理体系等等;

对于转型,企业家们首先要想到给钱给人;资金投入,人力资源的投入是基础,10年20年以前企业可以尝试“四两拨千斤”的思维模式,“海南航空20年资产增长3.6万倍”,这些在今天只能成为震撼人心的故事,不要梦想空手道也能成功;并非所有的企业都能具有这样的能耐,遇到如此好的机遇;多数企业只能遵守循序渐进的发展模式。笔者看到,某建筑集团想进入港口航道领导,集团给钱10亿,从中交系统挖来很多港航领域的专业人员,然而几年过去了,其业务依然靠传统的路桥领域业务来支撑,挖来的港航领域的专业人员由于业务的不足或者不连贯,逐步回流到他们原来的企业中去了。

资源的准备需要从两个角度考虑,首先是必备的资源,第二是资源之间的配套,比如做房地产,必须有资金和土地,但只有资金和土地,并不一定能把房地产做好。

朝房地产转型是很多建筑企业的选择,离建筑业务近,相对熟悉,以笔者的观察,要过六关:角色关、观念关;决策关;土地关;现金流关;人员关;管理关;后面三关都是与资源紧密相关的;土地是房地产业务的首要资源,没有土地,就无从谈房地产业务,房地产企业都把土地当成企业持续发展的基础。依据笔者的统计,多数成熟的房地产企业的土地储备都在3年以上,虽然土地储备占用了大量的资金,但是土地本身的不可再生性,以及土地本身的增值性,为房地产企业带来了巨大的收益,一些房地产企业把对土地的经营,当成利润的最大来源,可见土地经营的重要性。现金流是企业的血液,对于房地产公司而言,现金流显得比一般企业更加重要。一定意义上来说,房地产行业就是一个玩资金的行业,没有钱,这个行业是玩不起的。工程企业对现金流的担心,远不如房地产企业。以笔者对工程企业的了解,很少有工程企业是因为现金流问题而倒闭的。虽然,目前工程企业也存在一些拖欠工程款的情况,但大多数情况下还是给多少钱干多少活,垫资不是太多。房地产企业对人员素质和能力的要求与施工企业有很大的差距。存在哪些差异?我觉得可以总结为几个方面:知识结构、能力要求和经验要求。一个好的施工企业管理者、经营者未必能做好一个房地产企业的管理者、经营者,施工企业领导要做好房地产企业的领导还有很多知识要补充、能力要提升、经验要积累。在企业管理上,房地产企业与施工企业的差异性也比较大。房地产企业管理的重点环节在决策环节、资源整合环节,其战略管理、组织管理、流程管理、项目决策、市场分析、政府关系的处理上,都和施工企业存在差异,同时,房地产企业管理的每一个环节都非常重要,一个环节的迟缓,有可能导致整个开发进程的延缓,将大大影响企业的效益和声誉。因此,房地产企业管理的特点不在人多,而在于各个环节的紧密结合。

其他模式如BT/BOT模式,选择合适的项目并作出决策,企业自身需要有关系和信息资源,需要有决策能力;同时,这些业务投入的资金比较大,企业自身的资金实力是转型需要考虑的问题,解决资金问题,则需要有融资能力;第三,有了决策能力和资金,业务的管理能力也是企业业务成功不可或缺的基础。

有些模式则是以技术和管理能力为基础的,比如企业朝EPC转型,企业需要有一定的技术基础,并在此基础上不断积累新的技术能力,建筑企业在EPC上成功的案例仍然不多,转型所需要的时间也相对较长。

认识到资源在转型中的重要性,企业家就不会打无准备之仗,不会在资源不足的前况下强行抢滩,不会在资源不配套的情况下短时间追求成功。

由此可见,企业转型并不容易,企业家需要把转型当作自身心智磨练的新挑战,把转型当作对企业整体考验的新挑战,只有系统思考、周密部署,转型的成功几率才会提升,那么企业家需要考虑哪些问题?

1.          为什么要转型升级?朝什么方向转型升级?如何转型升级?

2.          过去有哪些企业是这样转型升级的?有何经验?成功的机率多高?需要什么资源

3.          转型升级会有哪些困难?如何面对这些困难?

4.          谁来领导企业的转型与升级?

转型和升级的模式多种多样,然而企业需要结合自身的情况来思考,企业不能朝所有可能的方向转型,多数情况下,大型企业能选择的方向稍多,中等企业的可能选择是几个,而对于小型企业,能转型的方向就比较有限。而在没有思想准备、经验准备、资源准备的情况下,做好眼前的业务、眼前的工作,未必不是最好的选择。

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